Kontakt

 
Monika Wypych Popiołek

Trenerzy BERNDSON

Monika Wypych Popiołek

Ekspert i wykładowca, praktyk i przedsiębiorca, ale przede wszystkim entuzjasta i propagator zagadnień związanych z obszarem sourcingu i procesów zakupowych. Specjalizuje się w szkoleniach z zakresu tematyki zakupowej i negocjacji kupieckich.

Ukończyła Politechnikę Łódzką na dwóch kierunkach: inżynierii sanitarnej wydziału budownictwa i architektury oraz mechaniki na wydziale mechanicznym studiów doktoranckich. Naukę o biznesie kontynuowała na studiach marketingowego zarządzania firmą organizowanych przez Uniwersytet Łódzki.

Karierę zawodową rozpoczęła od sprzedaży, najpierw w szwajcarskim oddziale firmy Siemens, gdzie odpowiedzialna była za zbudowanie profesjonalnej sieci dystrybucji dla produktów automatyki kontrolno pomiarowej. W ramach postawionych obowiązków przeprowadziła szereg spotkań szkoleniowych dla kadry managerskiej Elektrociepłowni Miejskich, Zakładów Energetyki Cieplnej, Spółdzielni Mieszkaniowych oraz firm wykonawczych. Kolejna firma to fiński producent urządzeń instalacyjnych działających w sektorze budowlanym. Praca przy inwestycjach na rynku sektora B2B wymagała ciągłego szkolenia branżystów, którzy świadomi i przekonani do nowoczesnych rozwiązań technologicznych wybierali oferowane produkty kilkukrotnie droższe od standardowych produkcji. Szacuje się, że w obszarze sprzedaży przeszkolonych zostało ponad 200 branżowych firm.

Doświadczenia w sprzedaży okazały się bardzo cenne dla zrozumienia istoty zarządzania produktem, jego ewolucyjną drogę w obszarze łańcucha dostaw. Kolejne doświadczenia zawodowe były już związane z obszarem sourcingu i zakupów. Fiński dystrybutor urządzeń instalacyjnych powierzył zadanie zbudowania obszaru działu zakupów dla odrębnej grupy produktowej oraz wdrożenia systemów do sprzedaży. Zadanie tworzenia zakupów dla nieznanej dotąd w Polsce grupy produktowej okazało się bardzo ciekawym wyzwaniem. Pod okiem międzynarodowych managerów i w oparciu o najlepsze praktyki biznesowe udało się zbudować nowy, silny dział, który przecierał drogi dla innowacyjnych dla firmy rozwiązań jak wprowadzanie produktów pod własną marką, zarządzanie produktami wykorzystując w formie wyłączności marki obce, skuteczne propagowanie polskich marek na arenie międzynarodowej, audyty fabryk współpracujących na wszystkich kontynentach oraz zarządzanie strategią zakupów w imieniu międzynarodowego koncernu z siedzibą w Helsinkach.

Wymienione projekty wymagały współpracy wielu osób. Inicjatywy wymagały przeszkolenia ponad 600 osób w firmie oraz pół tysiąca firm współpracujących, nauczając pracy z produktem i budowaniu przewagi konkurencyjnej. Kierowanie działem zakupów było naturalnym etapem rozwoju zawodowego. Zarządzanie procesami zakupowymi, pozostało zwieńczeniem osiągniętych doświadczeń. Dla rozwoju biznesu, sourcingu oraz szukania oszczędności, w tym przewagi rynkowej konieczne było sięgnięcie do takich rozwiązań jak Lean, które pozwoliłyby z jednej strony na pozyskanie znacznych oszczędności wynikających z usprawnień działających procesów, z drugiej na rozwój firmy oraz prowadzenie zyskownej gospodarki. Liczne wewnętrzne szkolenia dla grup odpowiedzialnych za łańcuch dostaw okazał się kluczowy w zintegrowaniu wiedzy współpracujących ze sobą zespołów logistyki, zakupów i sprzedaży.

Już jako ekspert w dziedzinie zakupów postanowiła poszerzyć wiedzę z zakresu zarządzania procesami zakupowymi i jej wpływem na ogólną kondycję przedsiębiorstwa, wiążąc się z uczelniami wyższymi, gdzie pozostała wykładowcą. Pracuje ze studentami Uniwersytetu Łódzkiego,(SAN) Społecznej Akademii Nauk oraz (UNS) Uczelni Nauk Społecznych, gdzie dodatkowo uczestniczyła w procesie merytorycznego opracowania koncepcji studiów logistycznych.

Od 2013 roku w ramach własnej inicjatywy prowadzi projekty wspierające działy zakupów w przedsiębiorstwach produkcyjnych i handlowych. W tym zakresie przeprowadza audyty zakupowe, szkolenia i warsztaty, które generalnie mają zrewolucjonizować i zmotywować pracę zespołów zakupowych, które mają być świadome swojej roli i potencjału w organizacji.

Obecnie rozpoczęty projekt obejmuje współpracę z Ministerstwem finansów w zakresie centralizacji tych obszarów zakupowych, które dotychczas rozproszone w regionalnych strukturach bez spójnej gospodarki zakupowej nie dawały efektywnych korzyści. Spodziewane oszczędności z wprowadzenia jednorodności zakupów oraz negocjacji centralnych szacuje się na około 500 mln złotych, które Ministerstwo chce uzyskać do końca marca 2016 roku.

W 2016 roku planuje wydać profesjonalny podręcznik traktujący o zagadnieniach zakupowych i jej ewolucji na przykładzie polskich realiów i doświadczeń oraz co istotne dostosowanych do naszego potencjału i możliwości gospodarczych. Jednocześnie w planach pozostaje zbudowanie e-learningowych szkoleń wykorzystujących dość szerokie spektrum i kompendium wiedzy z obszaru zakupów.



SPECJALIZACJE TRENERSKIE

  • Zarządzanie
  • Negocjacje zakupowe
  • Zarządzanie zakupami



DOŚWIADCZENIE ZAWODOWE

Specjalizuje się w szkoleniach z zakresu tematyki zakupowej i negocjacji kupieckich.

Przykładowe doświadczenia szkoleniowe:


Branża Energetyczna


Spółdzielnia Mieszkaniowa „Przodownik” w Tomaszowie Mazowieckim, Spółdzielnia Mieszkaniowa im. Juliusza Słowackiego w Piotrkowie Trybunalskim, Zakład Energetyki Cieplnej „Feniks” Łodzi, Engorem Łódź, „Ustronna” Zakład energetyki Cieplnej Łódź, Onninen, Eco Futura, Envitotech Polska.


Branża Automotive


Complex SA, Philips Automotive Polska, Fush Oil Corporation.


Pozostałe branże


Przedsiębiorstwo Wdrożeń Postępu Technicznego Elkomtech S.A., Algo Polska, Specjalistyczny Zakład Opieki Zdrowotnej Fel Med., Amii Polska, Fabryka Maszyn Górniczych Pioma, Uniwersytet Łódzki Wydział Logistyki, Społeczna Akademia Nauk w Łodzi.



WYBRANE PROJEKTY

Poniżej przedstawiono zakres prowadzonych projektów budujących doświadczenie oraz kompetencje zakupowe.


PROJEKT


OPIS


Wprowadzenie strategii Lean Management w dziale zakupów jako źródło generowania oszczędności oraz dodatkowych zysków w przedsiębiorstwie.


Metoda odchudzonego zarządzania zakłada usprawnienie wszelkich mechanizmów w dziale i wprowadzenie znaczących zmian mających na celu poprawę jakości pracy i optymalizację kosztów. Istotą Lean Management „szczupłego zarządzania” jest zastosowanie ideologii ciągłego usprawniania, aby w firmie powstała nowa kultura pracy. Według Lean Management marnotrawstwem jest każda działalność która - absorbuje zasoby; - marnuje czas; - nie dodaje wartości produktom; - źle organizuje pracę zespołu; - nadprodukuje; - źle zarządza zapasami; - nie reaguje na opóźnienia dostaw; - nie dba o właściwą i profesjonalną dokumentację; Każde przedsiębiorstwo powinno być na tyle elastyczne, aby móc swobodnie reagować na zachodzące zmiany otoczenia i doskonalić się. Niezmiernie ważna jest świadomość wpływu na cele jakie stawia przed sobą organizacja. Lean Management kładzie duży nacisk na kształtowanie długotrwałych i bezpośrednich kontaktów z dostawcami i klientami w myśl zasady „Just in Time”.


Integrowanie portofolio produktowego w celu budowania komplementarności oferty katalogowej przedsiębiorstwa.


Budowanie oferty produktowej dającej przewagę rynkową. Oferta powinna być spójna i stanowić komplet. Istotne jest monitorowanie rynku pod względem nowości, podglądanie konkurencji, uczestniczenie w targach. Wykazanie szczególnej kreatywności dla tego projektu jest bardzo istotna, ponieważ ponadprzeciętne pomysły świadczą o przewadze rynkowej i kierują strumień klientów do właściwych drzwi.


Budowanie alternatywy dostawców prowadząc negocjacje międzykulturowe – Global Sourcing In Low Costs Countries.


Internet stał się szerokim oknem na kontakty z całym światem. W obecnych realiach świat zakupów ma nieograniczone możliwości pukania do drzwi dostawców z najdalszych regionów. Polskie firmy są atrakcyjnym partnerem handlowym dla każdej zagranicznej produkcji. Pamiętajmy jednak, że pochodzimy z różnych kultur i każda rozmowa biznesowa wymaga przygotowania. W Internecie można znaleźć wiele publikacji na temat zachowań i rytuałów biznesowych obowiązujących na całym świecie. W tym miejscu chciałabym zwrócić uwagę, że Low Costs Countries współpracują z całym światem, są wybitnymi negocjatorami i nie lekceważmy tego faktu. Każda rozmowa wymaga szczegółowego przygotowania – im bardziej szczegółowo przygotujemy się do spotkania tym mniej rozczarowań w trakcie współpracy. Dobra rada, bezwzględnie zawsze po skończonej rozmowie telefonicznej, skype, spotkaniu należy sporządzić krótką notatkę podsumowującą ustalenia i przesłać ją natychmiast z prośbą o potwierdzenie zgodności zapisu. Często ze względu na „szumy” komunikacyjne (odległość, słabe połączenie, słaba znajomość języka angielskiego) powoduje, że ustalenia nie muszą być jednoznaczne i wiążące.


Wdrożenie nowej jednostki produktowej do firmy o charakterze dystrybucji hurtowej – zarządzanie zmianą w środowisku kilkuset handlowców.


Planując wdrożenie nowej potężnej grupy produktowej należy pamiętać o wielu elementach wchodzących w skład łańcucha dostaw. Należy precyzyjnie rozpisać poszczególne etapy wprowadzenia produktu, dobrą praktyką jest przypisanie dla każdego etapu zagrożeń i możliwości. Taki plan wdrożeniowy pomoże ustrzec się przed popełnieniem szkolnych błędów, pozwoli już na etapie projektu wykluczyć oczywiste zagrożenia i pozwoli wyeliminować niejeden błąd. Dobrze jest, aby gotowy projekt skonsultować z wyznaczoną grupą handlowców – wyjaśnić schemat wdrożenia i wsparcia marketingowego produktu. Koniecznie należy pamiętać o rolach poszczególnych działów wspierających, które w sposób strategiczny będą wspierały zadedykowane działania.


Budowanie strategii wdrożenia grupy produktowej w marce własnej.


Dla zachowania konkurencyjności rynkowej wiele firm decyduje się na wdrożenie marki własnej, która zasadniczo ma wyróżnić firmę na rynku. Celem wdrożenia marki własnej może być podniesienie wartości firmy dla wprowadzenia grupy produktowej zaawansowanej technologicznie, ekskluzywnej w celu np. zdobycia bądź utrzymania grupy zamożnych klientów, lub wprowadzając markę tańszą niż standardowa, skierowaną do klientów mniej zamożnych. Proces postępowania jest podobny jak przedstawiony w przykładzie powyżej. Wyczuleni jednak powinniśmy być na jakość produktu, aby zarówno w pierwszym, jak i w drugim przypadku była adekwatna i optymalna do ceny i pozwoliła na realizację zamierzonych celów.


Budowanie strategii wdrożenia grupy produktowej w procesie wyłączności.


Warto jest szukać wśród znanych koncernów marek, które można przejąć i sprzedawać w procesie wyłączności. Stosuje się to głównie dla marek wchodzących w skład dużych i bardzo znanych koncernów np. Siemens, Fujitsu, Mitsubishi, itp. Wsparcie tak wielkimi i szanowanymi na rynku koncernami ma na celu umocnić naszą pozycję na rynku jako firmy, której tak wielki „gigant” zaufał i powierzył realizację dystrybucję marki wchodzącej w jego portofolio.


Budowanie strategii zarządzania dostawcami w globalnej strategii zakupowej z zachowaniem zasad profitability według analizy TCO.


Często okazuje się, że dostawca z którym współpracujemy od lat, świetnie się znamy służbowo, niejednokrotnie utrzymujemy relacje prywatne, należy do segmentu dostawców strategicznych, na sprzedaży generujemy marżę, z której jesteśmy właściwie zadowoleni, po rozłożeniu współpracy na czynniki okazuje się, że w cale nie jest rentowy, a niejednokrotnie to dystrybutor dopłaca do biznesu. Dlatego badamy takie parametry jak:
- ile faktur wystawiamy w miesiącu
- czy dostawca partycypuje w kosztach marketingowych
- czy przywozi na czas towar do magazynu
- czy realizuje zamówienie w jednej dostawie
- czy wypłaca bonusy za ustalone progi obrotów
- czy angażuje się w wspólne promowanie produktów
- ile wynoszą koszty składowania towaru w magazynie
- czy dostawca zawozi towar bezpośrednio do magazynu centralnego, czy decyduje się na transport lokalny
- czy minimum logistyczne jest ustalone korzystnie (optymalnie) dla dystrybutora

W wielu przypadkach dystrybutor ponosi dodatkowe koszty, o których ogólne tabele rentowności nie wspominają. Okazuje się, że jedynie rozłożenie wartości współpracy na czynniki składowe może dać zupełny obraz poniesionych kosztów współpracy i często satysfakcjonująca wypracowana marża zastraszająco maleje.


Projekt współpracy z dostawcami w oparciu o wytyczone cele.


Jest to jedyny znany sposób na rozwój współpracy z dostawcą, z którym chcemy ułożyć strategię w wyznaczonych okresach czasu. Błędem jest pozostawienie współpracy w rękach losu tuż po podpisaniu umowy handlowej, w której są w zasadzie spisane zasady współpracy. Nic bardziej mylnego. Po pierwsze nikt tej umowy nie uczy się na pamięć, więc i spisane zasady umykają pamięci. Po drugie pozostawienie współpracy na dłuższy okres samej sobie nie wróży sukcesów, jest wręcz zalążkiem nieporozumień. Niepilnowany dostawca nie przykłada się do obowiązków realizacji umowy i często zbacza z obranego toru skręcając ku konkurencji, gdzie jest pilnowany i rozliczany z działań. Pamiętajmy dostawca, z którym spotykamy się od umowy do umowy nie zbudujemy strategii !!!


Pisanie procedur postępowania dla działu zakupów w oparciu o funkcjonalność, optymalizację czasu i kosztów oraz realizację wyznaczonych celów.


Wyznaję zasadę, że procedury są dla mądrych ludzi. Kreatywnych nie ograniczą, mniej zdolnym pomogą w utrzymaniu porządku. Procedury powinny być spisane, ponieważ przydają się głównie nowym pracownikom, którzy dołączają do zespołu i mają w tych zapisach wsparcie. Dokument ten posiada zapisane zasady pracy panujące w dziale, aby wykonywana praca pozwalała osiągać wyznaczone cele sprawnie i efektywnie. Żelazną zasadą powinno być stosowanie procedur w sprawach standardowych. Wyjątkami zarządzamy indywidualnie !!! Bardzo ważne stwierdzenie dla obecnych czasów, gdzie w stosunku do klienta musimy być elastyczni i często działać niestandardowo.


Global Sourcing – ułożenie współpracy z dostawcami strategicznymi z punktu wiedzenia korporacyjnego.


Umiejscowienie w strukturach i dostosowanie strategii dostawców względem np. nowego, kompletnie nieznanego dostawcy na poziomie krajowym, ale strategicznego względem korporacji. Pomysł na rozwój biznesu bardzo indywidualny. Nie jest regułą, ale często produkty tego dostawcy dedykuje się kilku wybranym klientom, nie buduje się strategii ogólnofirmowej.


Motywowanie zespołów zakupowych, aby odważnie i świadomie podejmowali decyzje zakupowe, które w sposób bezpośredni i pośredni przyczyniają się do prowadzenia efektywniejszej gospodarki firmy.


Umiejscowienie w strukturach i dostosowanie strategii dostawców względem np. nowego, kompletnie nieznanego dostawcy na poziomie krajowym, ale strategicznego względem korporacji. Pomysł na rozwój biznesu bardzo indywidualny. Nie jest regułą, ale często produkty tego dostawcy dedykuje się kilku wybranym klientom, nie buduje się strategii ogólnofirmowej.


Wdrażanie baz danych produktów jako materiału wspólnego dla kilku działów.


Tabelki i liczne zestawienia potrafią zdemotywować i wykończyć każdego najpilniejszego pracownika. Są zmorą wszystkich firm. Po wielokroć, dzwonimy do dostawcy prosząc o przesłanie danych dotyczących produktów. Dziś dzwoni dział zakupów i przesyła swoją tabelę do uzupełnienia zawierającą dane przydatne tylko dla zakupów: cena katalogowa, rabat, cena zakupu, termin płatności, numery identyfikacyjne produktów, inne kody... Za tydzień zadzwoni dział logistyki i wysyłając swoją tabelką poprosi o dane wymiarów opakowań, wagi, sposobu waletowania, swoje kody, regulacje transportowe …. Zadzwoni także dział marketingu, który wyśle swoją tabelę, gdzie dostawca będzie musiał wypisać, które akcje marketingowe są w zasięgu zainteresowania… Niewykluczone, że prośbę o wypełnienie zestawienia również prześle dział HR, który zbiera informacje personalne na temat decydentów i wykonawców spisanej umowy handlowej.



Zobacz szkolenia tego trenera     Inni eksperci