Wyobraź sobie, że zaproszono Cię na dwa spotkania autorskie ze znanymi pisarzami. Każdy z nich chciał przekonać Cię do odbycia podróży na kartach jego książki. Pierwszy w żołnierskich słowach streścił Ci, o czym jest jego dzieło, wyświetlając przy tym dumnie bogaty spis treści. Drugi zrobił coś zgoła innego… Podszedł do Ciebie i powiedział: “Chodź. Przejdziemy się do miejsc,
w których toczy się akcja mojej powieści. Zobaczysz je na własne oczy
i poczujesz ich klimat.”
Dzisiejsze programy rozwojowe, do udziału w których jesteśmy zapraszani, bardzo często przypominają spisy treści mądrych książek, czy wręcz prac doktorskich. Pełno w nich mądrych słów, najlepiej po angielsku, i jeszcze więcej skomplikowanych nazw. Wszystko po to, aby przez myśl nam nie przeszło, że być może coś już znamy, albo co gorsza, że nie pachnie ambitną treścią.
Ich autorzy lub pomysłodawcy są jak ten pierwszy z pisarzy wspomnianych na początku opowieści. Pragną pokazać nam, jak wiele wiedzą, ile metod i narzędzi znają oraz jak bardzo pojemny jest obszar, którym chce się nas zainspirować. Jak w tej sytuacji zachowuje się odbiorca? Wgryza się w prezentowane mu spisy treści i podejmuje decyzję. Subiektywnie rozstrzyga, który zakres tematyczny bardziej do niego przemawia.
I robi to w większości nie wiedząc o czym mowa - ważne by brzmiało mądrze i godnie.
Takie podejście bardzo osłabia - zarówno proces decyzyjny, jak i sam proces rozwojowy.
To nie odbiorca (klient) ma dopasowywać się do merytoryki i wybierać jedną spośród dostępnych wersji. To treści, które poznaje, powinny wynikać z kontekstu zawodowego,
w jakim się znajduje, z sytuacji, których jest aktorem, problemów i wyzwań, z jakimi właśnie się mierzy. Jak tego dokonać? Należy postąpić, jak drugi z pisarzy na wstępie - udać się we wspólną podróż, poznać miejsca, w których rozgrywa się akcja, poobserwować, pobyć
w nich dłużej, poczuć klimat i w końcu wyciągnąć wnioski.
Moje doświadczenia w realizacji projektów rozwojowych pozwoliły mi dostrzec, że za każdą potrzebą rozwojową (nie mylić z tzw. “zachcianką szkoleniową”) stoją konkretne sytuacje
i zachowania osoby, które ona sama lub ktoś inny zaobserwował. Znaczące są te, w których napotyka trudności, ma kłopot z właściwą reakcją lub brakuje jej odpowiednich narzędzi, na których mogłaby się oprzeć.
Istotą projektowania efektywnego programu rozwojowego jest sprowadzenie tematu lub obszaru do poziomu sytuacji i zachowań, w których pracownikom potrzebne jest merytoryczne wsparcie.
Temu podejściu odpowiada Model Pracy na Sytuacjach. Opiera się on na 7 kluczowych założeniach w procesach diagnozy potrzeb, projektowania i przebiegu szkolenia:
- Celem diagnozy potrzeb jest identyfikacja tych sytuacji z codzienności zawodowej pracownika, w których ujawnia się deficyt jego kompetencji.
- W porozumieniu z odbiorcami szkolenia, ich przełożonymi lub działem HR wybierane są sytuacje, na których oparte będzie szkolenie lub warsztat.
- Program szkolenia konstruuje się z wybranych wcześniej sytuacji i do nich dobierane są metody, techniki, modele i narzędzia, które uczestnicy poznają na szkoleniu.
- Uczestnicy trenują zastosowanie otrzymanych algorytmów postępowania i narzędzi na uprzednio zdiagnozowanych sytuacjach z własnej pracy.
- Do każdej omawianej sytuacji uczestnicy otrzymują co najmniej kilka strategii postępowania, połączonych z poznanymi modelami i narzędziami.
- Przy wsparciu trenera następuje proces modelowania poznanych strategii i scenariuszy postępowania, tj. ich pełne dopasowanie do specyfiki pracy uczestników oraz firmy, którą reprezentują.
- Ostatnim etapem szkolenia jest stworzenie tzw. “Skillsboard”, czyli mapy, na której wyjściowe sytuacje łączą się z wypracowanymi strategiami i rozwiązaniami, tworząc przejrzyste schematy postępowania.
Pracując "na sytuacjach", a nie "w obszarze", pomaga się ludziom w sposób precyzyjny
i wprost odnoszący się do ich codziennych wyzwań. Osoba nie ma wówczas problemu
z natychmiastowym zastosowaniem i wdrożeniem poznanych narzędzi do swojej codziennej pracy. O motywacji już nie wspominając...
Programy rozwojowe powinny być oparte o realne sytuacje z pracy uczestników. To pod ich kątem należy dobierać narzędzia, techniki i metody, które poznają, trenują i dopasowują dla siebie uczestnicy. Również projekty wdrożeniowe i inne działania wspierające efektywność programu powinny być osadzone w sprecyzowanych wcześniej sytuacjach.
Solidna konstrukcja to podstawa - mawiają. Zgadzam się z nimi.
Jeśli fundamenty będą wadliwe to nawet śliczna wykończeniówka prędzej czy później odsłoni ich wady. Dlatego sprawą fundamentalną jest dla mnie opisywana tutaj zmiana kierunku myślenia w konstrukcji programów rozwojowych.
Przypomina mi się refleksja, którą spisałem kilka lat temu po jednej
z wycieczek rowerowych…
“Kiedy jedziesz rowerem na trasie, którą dobrze znasz i pokonujesz ją po raz kolejny, mało co może Cię zaskoczyć. Dziś zrobiłem rzecz z pozoru banalną - pojechałem znaną mi trasą, ale na odwrót - zaczynając w miejscu, gdzie zazwyczaj łapię oddech po ostrym finiszu.
I co? Nagle wszystko okazuje się inne... Widzę domy, których wcześniej nie dostrzegałem, choć musiałem koło nich przejeżdżać.
Lasy i wzgórza też jakby widziane po raz pierwszy. Miejsca, w których zazwyczaj trzeba było zmienić przerzutkę nagle dodają prędkości.
A przecież to ta sama droga... Tak! Tyle, że kierunek inny...
Czy nie podobnie jest w życiu? Kiedy idziemy cały czas tą samą drogą, trudno liczyć, że coś się zmieni. Kiedy patrzymy na daną rzecz lub problem wyłącznie z tej jednej, bezpiecznej (czytaj: znanej nam) perspektywy - raczej mało prawdopodobne, że zobaczymy coś więcej.
Warto czasami zmienić kierunek (nawet tylko myślenia), pójść pod prąd, pomyśleć inaczej. Nie tylko jadąc rowerem... Żyjąc.”
źródło:
https://www.linkedin.com/feed/update/urn:li:activity:6560236161774825472