Czy nam się to podoba, czy nie, żyjemy w świecie ciągłych zmian. Akceptując ten fakt, dołączamy do grona osób, które zyskują przewagę, szczególnie w świecie biznesu. Jest jednak jeszcze jeden krok, jaki można zrobić, by wejść na poziom niedostępny większości ludzi.
Zmiany dosięgają każdego człowieka i każdej organizacji. Jak to jest, że jedni na tym zyskują, osiągając nieprzeciętne rezultaty, gdy inni tylko walczą z pożarami? Często się dziś powtarza: "Zmień się lub zgiń." Firmy, które nie potrafią dostosować się do zmian na rynku, zostają w tyle. Nie są to jednak tylko zmiany technologiczne, bo technologię można kupić, problem nabiera szczególnej wagi, gdy to ludzie, którzy są duszą każdego przedsiębiorstwa stoją w miejscu, zamiast się rozwijać.
Na zmiany można czekać, można też je inicjować, wyprzedzając tych, którzy czekają.
Od tego momentu zaczyna się gra, której reguły zostały dawno ustalone, jednak to, jak zagramy, zależy już od nas samych. To jest tak, jak z grą w szachy, do której przystępuje dwóch zawodników, mających tyle samo figur, działających według tych samych zasad.
A jednak nie zawsze jest remis, niezależnie od tego, czy gracz zaczyna białymi, czy los dał mu czarne figury.
Szewski mat
Pierwszy ruch w partii szachów można wykonać tylko na dwa sposoby - pionem lub skoczkiem, który jest jedyną figurą, mogącą przeskakiwać nad innymi. Chociaż najdłuższa gra w szachy może sięgnąć nawet do 5949 ruchów, to istnieje coś takiego, jak "szewski mat", szybkie zakończenie gry, które często spotyka początkujących szachistów. Z pozycji startowej mamy osiem sposobów by dać mata w dwóch ruchach i 355 sposobów na mata w trzech ruchach.
Pierwszą reakcją na zmiany jest zawsze zaprzeczanie. Stykając się z nimi początkowo udajemy, że nic się nie dzieje i nas to nie dotyczy. Wtedy wykonujemy pierwszy ruch, który może prowadzić do mata, do wygranej w tej partii lub do remisu. Świadomość dynamiki procesu zmian daje nam na start przewagę nad tymi, którzy tylko reagują na zmiany, my zaś możemy ten proces kontrolować i ukierunkować.
Pułapka na managerów
Zaraz po pierwszym etapie dość szybko następuje drugi, najbardziej bolesny - etap oporu. Pracownicy otwarcie sprzeciwiają się wtedy zmianom, torpedując wszystkie pomysły na wyjście z chwilowego kryzysu. Jak ważne jest dla managera, by mieć tego świadomość, bo w reakcji na problemy, związane z oporem, on sam może łatwo popaść w pułapkę zaprzeczania i paraliżu efektywności, którego przyczyną jest niezdiagnozowany opór.
Tu rodzi się bardzo ważne pytanie - czy można się tego nauczyć? Podobny dylemat dotyczył świata szachów, dopóki nie rozstrzygnęła tego węgierska szachistka Judit Polgár. Zasłynęła ona tym, że pokonała arcymistrzów takich jak Garri Kasparow, Anatolij Karpow czy Boris Spasski. Nie stało się to jednak dzięki jej talentowi, tylko dzięki jej ojcu, który postanowił udowodnić, że „talenty się kształci, nie rodzi” i każdy może osiągnąć sukcesy
w dowolnej dziedzinie, pod warunkiem, że odpowiednio wcześnie zacznie być kształcony przez profesjonalistę.
Zawsze jest kilka możliwości
Jest taka opowieść o arcymistrzu szachowym Rudolfie Spielmannie, którego spora tusza doprowadziła raz do nietypowego rozwiązania partii. Grając z kilkoma osobami na raz na jednej z szachownic przeprowadził efektowną kombinację z poświęceniem figury na h5. Jeden z obserwatorów zasugerował mu po grze, że mógł zagrać jeszcze ładniej, poświęcając hetmana na h7. Spielmann tak mu odpowiedział - "Widziałem to, ale czy pan pamięta, jaka duża była ta szachownica? Do pola h7 trudno mi było sięgnąć."
Trzecim etapem zmiany jest eksperymentowanie i tu zawsze musimy pamiętać, iż to ludzie "grają", a nie reguły. To jest szczególnie ważne przy szkoleniach kadry managerskiej, by uczestnicy raczej łączyli swój naturalny potencjał z nową wiedzą i umiejętnościami, niż budowali wszystko od zera.
Anihilacja?
Mniej więcej do roku 1600 zwycięstwo w szachach można było osiągnąć eliminując wszystkie bierki przeciwnika, bez szukania mata. Była to tak zwana anihilacja. Później jednak nastąpiła zmiana reguł, bo uznano, że bardziej honorowe jest zwycięstwo matem. Przez jakiś czas jeszcze, anihilację uważano za połowiczne zwycięstwo, by w końcu pozostać przy macie.
Proces zmian może być trudny i bolesny, czego skutkiem mogą być ciche myśli o anihilacji "przeciwników" zmian, jednak to nie jest honorowe wyjście. Znajomość 4 faz zmian pozwala nie tylko kontrolować ten proces, ale też nadawać mu kierunek zgodny ze specyfiką organizacji. Mistrzowskie opanowanie reguł tej gry daje nieporównywalnie większe możliwości, a manager, który je nabędzie, może stać się królem efektywności, którego żaden przeciwnik nie pokona.
źródło: https://berndson.pl/zzm