szkolenie
Zarządzanie zmianą

Jest to szczególnie istotne, bo nie dość, że spoczywa na nich odpowiedzialność za efekt tych zmian, to jeszcze obowiązek przeprowadzenia przez nie swoich ludzi – i to najlepiej tak, by pokonać ich wewnętrzny opór. W obliczu inicjowanych przez siebie zmian stają oni zatem przed niebagatelnym zadaniem - jak przekonać swoich pracowników do samej potrzeby reorganizacji, osiągnąć zamierzony efekt oraz przewidzieć potencjalne trudności? Na te pytania odpowiemy podczas szkolenia, które przeprowadzone w warsztatowej formie pomoże przećwiczyć nabyte umiejętności i wyposaży w narzędzia usprawniające ten proces.

Zarządzanie zmianą to część wielkiego wyzwania jakim jest zarządzanie sensu stricte, dlatego też uczestnicy dostaną podczas zajęć katalog narzędzi wykraczających poza tę tematykę, lecz będących integralnymi częściami zarządzania, wspierającymi proces budowania autorytetu szefa w tym trudnym czasie wdrażania zmian.

KORZYŚCI DLA UCZESTNIKÓW

• Nabywają wiedzę i umiejętności na temat skutecznych metod wprowadzania zmian
• Potrafią przygotować się do zmiany
• Potrafią przekonać pracowników do procesów zmian
• Potrafią sobie radzić z nieakceptowanymi zmianami
• Potrafią wdrożyć proces i monitorować jego efekty
• Mają świadomość wpływu otoczenia zewnętrznego na zmiany organizacyjne
• Zapoznają się z rolą, jaką spełnia kultura organizacyjna w procesie zmian
• Uzyskają praktyczną wiedzę na temat przebiegu procesu zmiany indywidualnej
• Będą potrafili rozpoznawać sytuacje konfliktowe wśród swoich pracowników oraz współpracowników, stosować odpowiednie narzędzia komunikacji menadżerskiej w celu przepracowania konfliktu.
• Będą potrafiły radzić sobie z własnym oporem w celu wypracowania rozwiązania konfliktu, a nie udowadniania winy.
• Będą potrafiły odróżnić zachowania i komunikaty zmierzające do eskalacji konfliktu, jak również jego przepracowania.

I. PSYCHOLOGIA ZMIANY

• „A nie można po staremu …” – gra wprowadzająca.

Uczestnicy poddani zostają sytuacji nagłej zmiany z powodu szybko zmieniającego się otoczenia biznesowego, bez możliwości przygotowania się do zmiany, kryteriów podejmowania decyzji i potrzebnych środków. Gra pozwala na bezpośrednie doświadczenie sytuacji zmiany. W podsumowaniu uczestnicy uświadamiają sobie typowe reakcje w sytuacji zmiany, postawy osób wdrażających i uczestniczących w zmianie oraz warunkach jakie są konieczne by ją skutecznie wdrożyć.

• Czym jest zmiana?
• Jak typowo reagują pracownicy i managerowie różnych korporacji, firm i instytucji?

Case study „Radzenie sobie w trudnych sytuacjach menedżerskich” – uczestnicy dokonują „przeglądu” typowych zachowań managerów i pracowników zmianie.

• Analiza własnych zachowań pracowników i współpracowników.
• Wypracowanie listy skutecznych rozwiązań.

II. ADAPTACJA DO NOWYCH WARUNKÓW

Organizacje przyszłości to „Przestraszone kameleony”. W formie mini wykładu interaktywnego uczestnicy poznają główne trendy związane z zarządzaniem i przywództwem w XXI.

• Gospodarka tzw. „III fali” - wyzwania i zagrożenia, wpływ zmiany na świadomość związaną z zarządzaniem ludźmi w środowisku ciągłego „zagrożenia” zmianą.
• Akceptowanie zmian jako umiejętność zachowywania poczucia bezpieczeństwa.
• Emocjonalne koszty zmiany i sposoby ich ograniczania.
• Radzenie sobie z emocjonalnymi kosztami napotykania przeciwieństw.
• Elastyczność postępowania jako niezbędny warunek osiągnięcia celu.

Fragmenty filmu Seksmisja.

• Moja świadomość zmiany - test psychologiczny. Omówienie - osobiste określenie podejścia do zmiany - analiza testu psychologicznego. Wprowadzenie do modelu 4 faz zmiany – miniwykład z elementami dyskusji moderowanej.

Uczestnicy wypracują metody pracy zwiększające elastyczność na zmiany. Dowiadują się jak reaguje jednostka w zmianie, jakie są reakcje psychologiczne dla danej fazy. W module zostanie zwrócona również uwaga na obszary związane z kosztami emocjonalnymi, tak aby uczestnicy mieli świadomość, że nie jest to bez znaczenia. Zmiana nie zawsze oznacza utratę poczucia bezpieczeństwa – postaramy się spojrzeć na nią inaczej, nie tylko jako na konieczność, ale jako na alternatywę, która jest nam potrzebna do lepszego funkcjonowania w organizacji.

III. ZNACZENIE AUTOMOTYWACJI W SYTUACJI ZMIAN

To przede wszystkim od samych szefów zależy powodzenie zmian, lecz nie tylko od ich umiejętności wymaganych do przeprowadzenia tego procesu, a od ich motywacji wewnętrznej do uczynienia tego. Poziom automotywacji szefa oddziałuje na podwładnych. Tak samo jak kaskadowo spływają cele w organizacjach, tak kaskadą ogarnia nas motywacja lub wręcz przeciwnie. Czy mogę zrobić coś jako szef, by podnieść poziom motywacji do wprowadzanych zmian? Czy mogę wpłynąć na swoje własne przekonania? Tak i tylko on sam - szef może to uczynić. To duża odpowiedzialność, ale też i przywilej Należy wiedzieć, jak z niego skorzystać, chcąc budować swój autorytet lidera zmian.

• Moje własne przekonania na temat zmian i ich wpływ na reakcje pracowników.
• Zależność pomiędzy hierarchią indywidualnych wartości pracowników, a misją i strategią firmy.
• Metody uporządkowanego dążenia do celu: Siatka celów, Metoda Muzealna jako wsparcie dla menedżerów – praktyczne wykorzystanie tych metod.

To, co najczęściej powstrzymuje organizacje i ludzi przed dokonaniem zmian to lęk związany z utratą bezpieczeństwa. Akceptacja nieuchronności i konieczności zmiany pozwala patrzeć na nią nie jak na zagrożenia, ale jak na szanse. Ćwiczenia i aktywności uczestników pozwolą przyglądnąć się i zdiagnozować osobiste podejścia do zmiany. Dzięki kilkuetapowemu ćwiczeniu opartemu o grupowy coaching uczestnicy poddani zostaną autorefleksji i wypracują modele zachowań pozwalających postrzegać zmianę jako szansę a nie zagrożenie.

• Sposoby wzbudzania wewnętrznej motywacji u siebie i pracowników.
• Warsztat wymiany doświadczeń w obszarze związanym z wprowadzeniem zmiany.

IV. CO OZNACZA ZMIANA DLA ORGANIZACJI I W JAKI SPOSÓB JĄ KOMUNIKOWAĆ?

Ten moduł to coś więcej niż ćwiczenia na temat samego procesu i uwarunkowań poszczególnych faz zmian. Tu również poświęcimy uwagę aspektom związanym z kompetencjami na poziomie komunikacji.

• Kluczowe czynniki sukcesu. Identyfikacja przydatnych kompetencji.
• Pomiędzy logiką, emocjami a wartościami. Wypracowanie skutecznych metod komunikowania zmiany.

Rolą zadań w module będzie wykształcenie proaktywnych postaw menedżerskich, przećwiczenie kluczowych elementów komunikacji interpersonalnej wpływających na efekty i jakość codziennej pracy, określenie w jaki sposób komunikacja może budować pozytywne relacje w zespole w trakcie zmiany. Istotnym elementem będzie również warsztat praktyczny oparty o metody Edwarda de Bono i macierz „korzyści biznesowych ze zmiany / łatwości wdrożenia zmiany” pozwalający na wymianę doświadczeń i dobrych praktyk pomiędzy uczestnikami o sposobach komunikowania w specyfice ich pracy.

• Fazy zmiany wg modelu Lewina – ćwiczenie „Rozmrożenie”. Analiza pola sił - co nam pomaga w organizacji i co należy wykorzystać by usprawnić proces zmian?
• Etapy przeprowadzenia zmian:
  • rozmrożenie (zakwestionowanie istniejących reguł działania)
  • zmiana (wprowadzenie nowych reguł)
  • zamrożenie (utrwalenie nowego ładu)

Bardzo ważnym elementem modułu będą twórcze metody podejmowania decyzji w sprawie zmian i ich kierunków. Pomogą w tym „Myślące kapelusze Edwarda de Bono” pozwalające na stworzenie „Banku dobrych praktyk”.

• Różne reakcje ludzi na zmianę – jak sobie radzić z oporem przy pomocy narzędzi komunikacyjnych?
• Jak wykorzystać komunikację perswazyjną do osiągania zamierzonych rezultatów i pozyskania sprzymierzeńców procesu zmiany?
• Jak efektywnie wykorzystać własne mocne strony w celu zminimalizowania negatywnych reakcji na zmiany?

Od sposobu przekazywania informacji wiele zależy. Zmianę można zakomunikować tak, by od razu wszystkich do niej zniechęcić, ale można to uczynić również inaczej.

V. PRZEZWYCIĘŻANIE OPORU WEWNĘTRZNEGO WOBEC ZMIAN

Po co walczyć z oporem, skoro można go uniknąć. No tak, ale jeśli się już pojawi to warto znać sposoby radzenia sobie z nim. W tym celu należy poznać jego przyczyny i prawdopodobieństwo wystąpienia u konkretnych typów ludzi. Bardzo praktyczny moduł, w którym w formie warsztatów poznajemy pomocną menedżerom typologię.

• Ćwiczenie – „Zmień coś”. Postawy ludzkie wobec zmian – określenie źródeł oporu, które można napotkać realizując program zmian.

Postępowanie wobec postaw oporu wobec zmian – propozycja metod postępowania, łącznie z analizą ich zalet i wad. Czy opór wobec zmian należy łamać czy pomniejszać?

• Typologia zachowań ludzkich w oparciu o model Junga i jej znaczenie dla skuteczności wprowadzanych zmian.
• Budzenia autozaangażowania do zmian i budowanie akceptacji dla zmiany. Poszukiwanie szans i korzyści dla siebie.
• Zmiana świadomości i postaw jako główny warunek skuteczności zmiany. Zagadka o pływaku.
• W jaki sposób angażować i przeprowadzać przez zmianę kluczowych pracowników z uwzględnieniem ich stylów?

VI. ZARZĄDZANIE ZMIANĄ - PRZYGOTOWANIE LIDERÓW ZMIAN:

Moduł, w którym przeprowadzamy liderów zmian, przy pomocy sprawdzonych praktycznych narzędzi coachingowych, przez proces zmiany z uwzględnieniem sposobów i metod komunikowania konkretnych zoperacjonalizowanych działań. W efekcie po tej części szkolenia szefowie uzyskują samodzielność, a dzięki konkretnemu wsparciu pewność, jak zmianę należy zakomunikować, od czego zacząć, jak poprowadzić. Często u podstaw ich własnych oporów leży brak wiedzy i umiejętności praktycznego wykorzystania wszystkich narzędzi prezentowanych na szkoleniach, dlatego tak dużą wagę przywiążemy do udzielenia im możliwego wsparcia.

• Rola lidera zmian – przygotowanie szefów.

Analiza coachingowa w oparciu o specjalnie zaprojektowany arkusz. Praca indywidualna i grupowa uczestników. Omówienie podstawowych relacji z punktu widzenia zarządzania projektem zmiany.

VII. RODZAJE KONFLIKTÓW I WARUNKI ICH POWSTAWANIA W SYTUACJACH ZMIAN

Moduł praktyczny, wprowadzający w zagadnienia związane z konfliktem w sposób interaktywny. Przepracujemy przyczyny powstawania konfliktów w organizacji i sposoby odpowiedniego reagowania, w zależności od przyczyny i uczestników konfliktu. Uzmysłowimy sobie, jak można operować w sposób świadomy emocjami. Poruszymy kwestie inteligencji emocjonalnej.

• Konflikt między grupą a jednostką – przyczyny powstania – tworzenie mind-mapy w oparciu o doświadczenia uczestników.
• Konflikt między grupami i jego przyczyny – dyskusja grupowa, w której uczestnicy dokonają wstępnej klasyfikacji rodzajów konfliktów występujących w organizacjach w sytuacji zmian.
• Konflikt między jednostkami – uczestnicy przypominają sobie najtrudniejszą sytuację w relacji z osobą dla nich ważną, w celu zastanowienia się i wyciągnięcia wniosków co do ich zachowania. Refleksja „Czy teraz postąpiłbym inaczej?”.
• Koszty jakie ponoszą organizacje z powodu konfliktów – poznanie typów i wielkości kosztów podczas wymiany doświadczeń poszczególnych uczestników.

VIII. STYLE ROZWIĄZYWANIA KONFLIKTÓW W ZMIANIE

Jak sobie radzić z tak trudnymi sytuacjami, w jak sposób reagować - arbitraż czy mediacje? A może zupełnie inaczej. Podczas tego modułu zajmiemy się konfliktem od strony narzędziowej i nauczymy się właściwie reagować i działając budować autorytet w oczach innych. Konflikt to doskonała okazja do podnoszenia autorytetu w oczach podwładnych, pod warunkiem szukania rozwiązań, a nie winnych. Pokażemy ramę celu i ramę problemu, przećwiczymy metody i rozwiniemy umiejętności doskonalące własne reakcje i działania.

• Przeszkody ograniczające zdolność do kierowania konfliktami. Poziomy konfliktów.
• Metoda „Czterech kroków” – celem jest przedstawienie i praktyczne przećwiczenie metody przez uczestników w parach.
• Manipulacje a konflikt – poznanie praktycznych technik rozpoznawania i radzenia sobie z manipulacją.
• Asertywność a konflikt – jako alternatywa dla zachowań agresywnych lub ucieczkowych. Psychodrama, której celem jest poznanie własnych reakcji stosowanych najczęściej i trening nowej – asertywnej w sytuacji konfliktu.

Konflikt jest wspólnym problemem jego uczestników, zwłaszcza gdy w tle towarzyszy duża zmiana. Tradycyjne postrzeganie konfliktu polegało na traktowaniu go jako zjawiska tylko i wyłącznie negatywnego. Źródła upatrywano w błędach zarządzania, nieumiejętności uświadomienia celu i wspólnych interesów. Pogląd ten jednak ewaluował. Stwierdzono, że konflikty w organizacjach są nieuniknione, a czasami nawet niezbędne. W dalszej części modułu uczestnicy na bazie gier i casy study będą przyglądać się zjawisku konfliktu, a w symulowanych sytuacjach w nim bezpośrednio uczestniczyć. Na bazie tych doświadczeń wypracowana zostania metodologia zarządzania konfliktem i narzędzi jego konstruktywnego rozwiązania

• Efektywna komunikacje w konfliktach – ćwiczenie „Plotka”, w którym uczestnicy dowiedzą się, jak budować dobry kontakt z partnerem oraz co decyduje o efektywności procesu komunikacji.
• Konflikt a negocjacje – poznanie podstawowych technik i wiązek negocjacyjnych, zbadanie własnych stylów negocjowania przez uczestników oraz poznanie różnic między stylem miękkim, twardym i integratywnym.