szkolenie
Mobbing w miejscu pracy

Moduł 1. Wprowadzenie, cele i kontrakt

Dzień zaczyna się od zasad pracy i od tego, po co jest ten warsztat. Uczestnik wie, że nie szukamy winnych i że przykłady są przygotowane. Dostaje mapę dnia: prawo tylko w takim zakresie, w jakim jest potrzebne do decyzji w ćwiczeniu, potem rozmowy.

Zakres merytoryczny:

• Zasady pracy: szacunek, brak oceny osób, przykłady bez nazwisk.
• Po co temat: ryzyko prawne pracodawcy, ryzyko wizerunku, koszt absencji, rotacji i spadku jakości.
• Czym szkolenie nie jest: nie wskazuje winnych, nie zastępuje regulaminu, nie jest postępowaniem.
• Obowiązek systematycznego przeciwdziałania i termin regulaminu dla pracodawcy zatrudniającego co najmniej 10 osób.

Narzędzia:

• Kontrakt dnia (zasady pracy na jednej kartce).
• Checklista wczesnych sygnałów ryzyka w zespole.

Moduł 2. Czym jest mobbing po 5 listopada 2026, a czym nie jest

Krótki blok wiedzy, krótszy niż ćwiczenia, które po nim idą. Uczestnik odróżnia mobbing od konfliktu, od dyskryminacji, od molestowania i od zwykłego egzekwowania.

Zakres merytoryczny:

• Definicja: zachowania polegające na uporczywym nękaniu pracownika. Bez wymogu intencji i bez wymogu określonego skutku.
• Kto może być sprawcą: przełożony, współpracownik, podwładny, grupa.
• Zdanie kodeksu o rozliczaniu i krytyce we właściwej formie.
• Różnica: mobbing, konflikt, dyskryminacja, molestowanie.
• Zachowania dozwolone: wymagający feedback, egzekwowanie standardu, rozmowa o wyniku, kierowanie pracą.
• Czynniki, które same mobbingiem nie są, a podnoszą ryzyko: sarkazm, presja czasu, faworyzowanie, niejasny standard.
• Mobbing jako ryzyko organizacyjne: chaos decyzji, konflikt ról, przeciążenie, brak jasnych zasad. W tym miejscu pada nazwa ISO 45003 tylko jako punkt odniesienia, nie jako wdrożenie systemu.

Narzędzia:

• Sortowanie zdarzenia: mobbing, konflikt, egzekwowanie.
• Kwadrant zachowań kierownika: wysoki albo niski szacunek, wysoka albo niska kontrola.
• Checklista: jak rozpoznać ryzyko na wczesnym etapie.

Moduł 3. Rozmowa przełożonego, która nie jest mobbingiem

Rdzeń dnia. Uczestnik ćwiczy rozliczenie, krytykę pracy, odmowę i konsekwencję tak, żeby pracownik usłyszał treść, nie atak.

Zakres merytoryczny:

• Rozliczenie z powierzonej pracy i krytyka we właściwej formie.
• Informacja zwrotna o wyniku, nie o osobie.
• Egzekwowanie standardu bez sarkazmu, izolowania i podważania kompetencji.
• Kiedy konflikt przestaje być konfliktem.
• Rola dokumentacji menedżerskiej: co zapisać po rozmowie o wyniku, bez budowania akt pod pozew.

Narzędzia:

• Struktura rozmowy rozliczającej.
• Struktura rozmowy korygującej.
• Kwadrant z modułu 2, użyty na własnym stylu w ćwiczeniu, nie jako diagnoza osobowości.

Moduł 4. Reagowanie na sygnał i na zgłoszenie

Uczestnik ćwiczy reakcję przełożonego. Nie prowadzi postępowania i nie wydaje werdyktu.

Zakres merytoryczny:

• Model 4R: Rozpoznaj, Reaguj, Rozmawiaj, Raportuj.
• Pierwsza rozmowa z osobą, która zgłasza: bez oceniania i bez obietnicy „ja to załatwię”.
• Rozmowa z osobą, której dotyczy zarzut: bez przesądzania.
• Sygnał niepotwierdzony, skarga anonimowa, zgłoszenie emocjonalne, sytuacja niejednoznaczna.
• Kiedy włączyć HR i co przekazać, jeśli w firmie jest procedura.
• Trudne układy na przygotowanym przykładzie: osoba zgłaszająca boi się konsekwencji, zespół staje po jednej stronie, napięcie między działami.
• Rola świadka po stronie kierownika: jak przerwać zdarzenie w trakcie, bez publicznego sądu.

Narzędzia:

• Model 4R.
• Struktura pierwszej rozmowy ze zgłaszającym.
• Struktura rozmowy z osobą, której dotyczy zarzut.
• Lista: co dokumentować, a czego nie rozstrzygać w notatce.

Moduł 5. Plan po powrocie do zespołu

Zamknięcie dnia. Uczestnik wychodzi z konkretną listą, nie z hasłem o kulturze.

Zakres merytoryczny:

• Zasady komunikacji w zespole, jawność oczekiwań, regularny feedback.
• Reakcja na mikroprzemoc od razu, nie „jak będzie czas”.
• Rola świadków po stronie zespołu: od bierności do jednego konkretnego kroku.
• Czego ten plan nie zawiera: projektu regulaminu i składu komisji.

Narzędzia:

• Plan 3×3: trzy zmiany w stylu zarządzania, trzy zmiany w organizacji pracy zespołu, trzy sygnały do monitorowania.