szkolenie
Nieład skrojony na miarę

I. EWOLUCJA MODELU PRZEDSIĘBIORTSWA. DOKĄD WŁAŚCIWE ZMIERZAMY?

Jasna i przewidywalna struktura, zakresy obowiązków i stanowiska, systemy motywacyjne i oceny okresowe są zastępowane przez rodzący się nowy ład. A może nieład? Zdefiniowana przestrzeń, która była przewidywalna zaczyna się błyskawicznie rozrastać, tworzyć nowe powiązania, relacje, współzależeć ze sobą na niespotykaną dotychczas skalę. Integralną częścią nowej struktury są klienci, dostawcy, podwykonawcy, którzy na bieżąco "interferują" praktycznie z każdą komórką tworzącej się nowej autonomicznej struktury. Chcą bezpośrednio uczestniczyć w procesach. Wnosić ze sobą szeroki zakres wiedzy, doświadczenia, poglądów. Chcą uczestniczyć w podejmowaniu decyzji. Takie zróżnicowanie stwarza szansę osiągnięcia rzeczy niezwykłych i jednocześnie wymaga zupełnie innego podejścia do zespołów, pracowników i partnerów biznesowych.

• Przygotowania do „nowej podróży”. Szansa czy zagrożenie.
• Ewolucja modelu przedsiębiorstwa. Dokąd właściwie zmierzamy?
• Życie ze świadomością pracy w środowisku ciągłej zmiany i wyzwań.
• Od Czerwieni do Turkusu. Przedsiębiorstwo kolejnej "fali".

Uczestnicy w formie eksperymentu szkoleniowego zrobią krok w przyszłość i postarają się stworzyć symulacje warunków pracy w firmie, która jeszcze nie istnieje. Na bazie wiedzy, czym charakteryzują się współczesne, przedsiębiorstwa będą prognozowali funkcjonowanie w „kolejnej odsłonie”.

• Analiza głównych obszarów aktywności. Ja, zespół, firma, Klient.
• Współczesna organizacja z perspektywy struktur horyzontalnych.

II. ZARZADZANIE W ZDECENTRALIZOWANEJ I ZDEHIERCHIZOWANEJ ORGANIZACJI.

W największej światowej firmie przetwórstwa pomidorów, amerykańskim Morning Star, jest tylko jeden rodzaj stanowiska pracy – pracownik. Pensje zależą od tego, jaką dana osoba pełni funkcję, a o wysokości zarobków decydują sami pracownicy. Czemu służy obecne zarządzanie operacyjne? Służy hierarchicznemu synchronizowaniu współpracy pomiędzy elementami złożonej struktury. Czy jest możliwe odejście od tego paradygmatu i stworzenie jeszcze efektywniejszej struktury bez wyraźnej hierarchii?

• Nie zarządzaj — twórz warunki do samozarządzania. Rozproszone przywództwo.
• Efekt płaskiej struktury. Pokonywanie barier organizacyjnych.
• Formułowanie wizji, która wspiera.
• Czynniki wpływające na sukces zespołów. Zaufanie zadaniowe vs zaufanie międzyludzkie.
• Zależność pomiędzy hierarchią indywidualnych wartości pracowników, a misją i strategią firmy.

III. SZYBKIE INTERAKCJE ZAMIAST DOSKONAŁYCH ROZWIĄZAŃ.

Tymczasowość rozwiązań, rozmiękczanie struktur, złożoność zarówno produktów, jak i procesów to zjawiska, które nie ułatwiają mierzenia się i rozumienia otaczającego świata. Zbyt silnie jesteśmy przyzwyczajeni do "starego". Niewątpliwie, tak jak niegdyś rewolucja przemysłowa wpłynęła na powstanie gospodarki industrialnej i w konsekwencji nowego społeczeństwa, tak obecnie skok technologiczny stwarza potrzebę nowego spojrzenia na pracę i relacje w organizacjach.

• Wyczuwaj i reaguj. Zdecentralizowany proces doradczy.
• Silosy organizacyjne, a węzły informacyjne i operacyjne.
• Strategia firmy jako "wypadkowa" zbiorowej inteligencji upodmiotowionych pracowników.

Złożone zadania wymagają stałej i wielowymiarowej współpracy. Obok hierarchicznej jednostki organizacyjnej pojawiają się coraz częściej ponadwydziałowe jednostki związane z określonym obszarem wiedzy lub aktywności. Relacje przybierają niespotykaną dynamikę, którą coraz trudniej "ubrać" w standardy pracy, regulaminy, albo manuale.

• Budowanie przestrzeni do dialogu.
• Budowanie zaufania.
• Budowanie współpracy.

Tymczasowość rozwiązań, rozmiękczanie struktur, złożoność zarówno produktów, jak i procesów to zjawiska, które nie ułatwiają mierzenia się i rozumienia otaczającego świata. Zbyt silnie jesteśmy przyzwyczajeni do "starego". Niewątpliwie, tak jak niegdyś rewolucja przemysłowa wpłynęła na powstanie gospodarki industrialnej i w konsekwencji nowego społeczeństwa, tak obecnie skok technologiczny stwarza potrzebę nowego spojrzenia na pracę i relacje w organizacjach.

• Wyczuwaj i reaguj. Zdecentralizowany proces doradczy.
• Silosy organizacyjne, a węzły informacyjne i operacyjne.
• Strategia firmy jako "wypadkowa" zbiorowej inteligencji upodmiotowionych pracowników.

Złożone zadania wymagają stałej i wielowymiarowej współpracy. Obok hierarchicznej jednostki organizacyjnej pojawiają się coraz częściej ponadwydziałowe jednostki związane z określonym obszarem wiedzy lub aktywności. Relacje przybierają niespotykaną dynamikę, którą coraz trudniej "ubrać" w standardy pracy, regulaminy, albo manuale.

• Budowanie przestrzeni do dialogu.
• Budowanie zaufania.
• Budowanie współpracy.

IV. POMIĘDZY AUTORYTETEM SZEFA A INTERNALIZACJĄ PRACOWNIKÓW. MOTYWACJA W NOWYM PARADYGMACIE.

Podstawą nowego paradygmatu motywowania jest upodmiotowienie pracownika. Przestaje on być trybikiem w wielkiej machinie, a zyskuje poczucie wagi i celowości tego co robi. Staje się Partnerem. Partnerstwo może być posunięte tak daleko, że w zasadzie nie ma lidera. Ludzie w takiej organizacji przyjmują różne funkcje w zależności od tego, co potrafią i w zależności od tego, jaka jest aktualna potrzeba firmy. Organizacja w takiej formie przypomina żywy organizm, który składa się z wielu komórek wykonujących różne funkcje, ale nie mających żadnego centralnego centrum zarządzania.

• Teoria X i Y. Stara prawda w nowej odsłonie. Wojna światów. Praca w kategoriach przetrwania.
  • Brak zaufania.
  • Polecenie i nadzór.
  • Kij i marchewka.
  • Premie i prowizje.
  • Budżety kontraktowe.
  • Współzawodnictwo .
• Wzbudzanie wewnętrznej motywacji. Tworzenie wolności wyboru.
  • System motywacji zintegrowany z wizją i wartościami.
  • Budowanie odpowiedzialności pracownika w oparciu o wartości.
  • "Odwrócone" delegowanie. Horyzontalność w praktyce.
  • Tworzenie przekonań wpływających na odpowiedzialność za realizowane działania.
  • Efekt Pigmaliona. Przekonania wspierające i ograniczające.
• Pomiędzy karą i nagrodą a internalizacją.
  • Zaufanie.
  • Wsparcie.
  • Dzielenie się wiedzą.
  • Konstruktywna wyrozumiałość przy błędzie.

V. NOWA RZECZYWISTOŚĆ A OCENY PRACOWNICZE OPARTE O SYSTEMY KOMPETENCJI.

Bez względu na to, jak bardzo uważamy że system ocen oraz monitorowania wyników przez bezpośredniego przełożonego jest ważny dla organizacji, nie da się uniknąć wrażenia, że jest on jednym z najbardziej nielubianych i niewdzięcznych procesów. Spora część osób, które dokonują oceny, mimo przebycia mnóstwa szkoleń i warsztatów, nie ma umiejętności i kompetencji społecznych, by proces ten realizować choćby w stopniu dostatecznym. Dla większości pracowników, mimo "robionego" okresowo marketingu wokół ocen, są one cały czas elementem niesprawiedliwego osądu, kontroli a nawet represji ubranej w szaty zbawiennego i oczyszczającego procesu.

Błędy ocen okresowych:

• Efekt ostatniej chwili.
• Efekt czynników ekstremalnych.
• Efekt faworyzowania.
• Efekt zawyżonej oceny.
• Efekt złotego środka.
• Efekt potrzeby firmy.
• Efekt nieklarownych kryteriów.

W przeciągu kilkudziesięcio minutowego spotkania z osoby pełnej nadziei, pomysłów na zmianę siebie i otoczenia, często tworzony jest zdemotywowany, apatyczny i "przycięty" na miarę oczekiwań szefa pracownik. Czy można pracować w dzisiejszej organizacji bez ocen? Czy można zastąpić je innym, pełniejszym i bardziej obiektywnym procesem?

• Oceny pracownicze oparte o wspólnie wypracowany proces.
• Dociekanie swego powołania i własnej roli w organizacji.
• Przypisany zakres obowiązków a płynne zmiany ról.
• Ocena w czasie rzeczywistym.
• Dostrzeganie problemów spoza zakresu własnego obszaru odpowiedzialności.
• Wspólne "wypracowywanie" wynagrodzenia i premii.

VI. REZYGNACJA Z OKRESOWYCH OCEN. CO W ZAMIAN?

FEEDBACK – NOWA ODSŁONA

Kultura feedbacku służy wyznaczaniu kierunków rozwoju pracowników oraz motywowaniu ich do pracy nad doskonaleniem własnych umiejętności. To współpracownik, a nie jak to było dotychczas – tylko przełożony - staje się w zależności od sytuacji mentorem lub coachem. To on pomaga skoncentrować się na określonych celach firmy poprzez pomoc swoim współpracownikom w stawianiu sobie nowych wyzwań. Wtedy pracownicy są postrzegani jako zasób całej organizacji, a nie zasób w dyspozycji menedżera. Potrafią czerpać od siebie i inspirować się wzajemnie.

• Warunki powodzenia „feedbackowego” stylu zarządzania i jego wpływ na motywację współpracowników i prawidłową realizację zadań.
• Narzędzia komunikacyjne w procesie budowania kultury „feedbackowej”.
• Informacja zwrotna jako element motywowania pracowników do rozwoju.
• Budowanie kultury feedbacku w "nowej" Organizacji.
• Sprzężenie zwrotne. Gotowość do przyjmowania informacji zwrotnych.
• Źródła informacji o lukach kompetencyjnych i obszarach do rozwoju współpracownika.

FACYLITACJA

Facylitacja charakteryzuje się elastycznością, oryginalnością myślenia oraz wrażliwością i umiejętnością dokonywania przekształceń rzeczywistości oraz angażowania stron o różnych punktach widzenia. Jest to szczególne ważne w trakcie sytuacji konfliktowej. Twórcze podejście do rozwiązywania problemów, sprawia, że jesteśmy bardziej usatysfakcjonowani, czujemy się spełnieni w tym co robimy. Dzięki temu minimalizujemy lęk przed problemami i przeszkodami i zaczynamy myśleć konstruktywnie i twórczo.

• Action Learning.
• Koła doświadczeń.
• Techniki myślenia lateralnego.
• Macierze wdrożeń i grupowej weryfikacji.

GRUPOWE ROZWIĄZYWANIE PROBLEMÓW

Czy tego chcemy, czy nie, musimy sobie zdać sprawę, że nie ma działalności ludzkiej, która może rozwijać się w sposób bezkonfliktowy. Konflikt jest zjawiskiem dotykającym i angażującym jego uczestników. Aby został konstruktywnie rozwiązany, powinny być uwzględniane interesy wszystkich stron.

• Różne reakcje ludzi na ocenę ich pracy.
• Najpierw profilaktyka, potem gaszenie pożarów. Strategie radzenie sobie z trudnymi sytuacjami.
• Elementy mediacji i zarządzania konfliktem.
• Potrzeby merytoryczne a potrzeby psychologiczne współpracowników.
• Efektywne modele prowadzenia rozmowy z pracownikami / współpracownikami w konflikcie.
• Szukanie wielu możliwych rozwiązań satysfakcjonujących obydwie strony. Praktyki firm opartych o Holakrację.

COACHING INDYWIDUALNY I GRUPOWY

Stawanie się Coachem w organizacji i zespole nie jest procesem łatwym. To mierzenie się ze zmianą perspektywy oraz postawy, a także ciągłe zwiększanie umiejętności z zakresu komunikacji, pozwalające na lepsze i bardziej świadome "przepracowywanie" z zespołem trudnych tematów, ale i rozwijanie potencjału osób, z którymi na co dzień pracujemy w jednej firmie.

• Warunki powodzenia coachingowego stylu pracy.
• Rola pracownika a pozycja coacha - zmiana perspektywy.
• Narzędzia komunikacyjne w procesie coachingu budujące efektywną relację.
• Efektywna komunikacja w praktyce. Mocne pytania – scenka.
• Realizacja „sesji” coachingowej.

INTERMENTORING

Dzisiaj sprawdzone wzorce, doświadczenie, wypracowane schematy postępowania i procedury stają się szybko nieaktualne. To prowadzi do zagubienia i napięć pomiędzy pracownikami ze „starszych roczników” a „młodym pokoleniem”. Intermentoring może być odpowiedzią na nowe wyzwania. Tym, kto pełni rolę mentora, jest też ten, który chwilę wcześniej był uczniem. Dzisiaj zamiana ról może następować płynnie i wielokrotnie w zespole. Rolą organizacji jest stworzenie odpowiednich ku temu warunków.

• Nowe spojrzenie na współpracę w zespole wielopokoleniowym.
• Włączenie w proces wszystkich stron. Zamiany ról.
• Doskonalenie przepływu informacji w zespole.
• Psychologiczna równowartość, czyli reguła wzajemności w samouczącej się organizacji.
• Korzyści dla zespołu z nowego podejścia.