szkolenie
Zarządzanie projektami szkoleniowymi w firmie lub organizacji

Proponowany warsztat i scenariusz działań w poszczególnych modułach pozwolą umieścić uczestników w sytuacjach i okolicznościach, które zmuszą ich do działania zarówno samemu, jak i w zespole, refleksji odnośnie dotychczasowych działań, wymianę wiedzy i doświadczeń pomiędzy uczestnikami a także wypracowanie efektywnego modelu zarządzania projektami szkoleniowymi w specyfice firm i organizacji uczestników szkolenia.

I. ROLA DZIAŁU SZKOLENIOWO - ROZWOJOWEGO W PRZYGOTOWANIU EFEKTYWNYCH SZKOLEŃ I PROJEKTÓW SZKOLENIOWYCH.

Dział Szkoleń i Rozwoju pełni w organizacji wyjątkową rolę. Działa w trzech niezwykle ważnych obszarach: dba o to, by pracownicy posiadali aktualną wiedzę, kieruje procesem zdobywania umiejętności, wzmacnia właściwe nastawienie do wykonywanej pracy. Ciąży na nim duża odpowiedzialność: poprzez właściwy kontakt z pracownikami i dostrzeganie obszarów rozwojowych wspiera menadżerów w realizacji celów postawionych przez firmę, organizację.

• Narzędzia rozwoju osobistego oraz kształtowania kariery zawodowej.

• Ośrodki wejścia, problemu i decyzji. Obszary odpowiedzialności:

  • adaptacja/ wdrożenie do pracy
  • zarządzanie rozwojem na zajmowanym stanowisku
  • kształtowanie ścieżek kariery
  • planowanie sukcesji
  • zarządzanie retencją kluczowych kompetencji

• Jak nie ulegać presji organizowania szkoleń? Warunki efektywnych projektów szkoleniowych.

• Pozyskiwanie najlepszych praktyk i benchmarków.

II. „PUNKT WYJŚCIA". KOMPETENCJE A ZAKRES PROJEKTU SZKOLENIOWEGO.

Podstawowym założeniem wdrażania systemu szkoleń jest zagwarantowanie odpowiednich zasobów kompetencji do osiągnięcia strategicznych celów firmy, organizacji.

• Orientacja strategiczna. Organizacja teraz – organizacja przyszłości.

• Luki kompetencyjne – odzwierciedlenie różnic. Diagnoza i wiązanie ich z celami biznesowymi.

Zarządzanie kompetencjami jest pomostem pomiędzy misją, wizją i strategią firmy, organizacji z jednej strony, a kompetencjami potrzebnymi do wykonywania specyficznych funkcji z drugiej. Organizacja stawia sobie cele krótko , średnio i długoterminowe. Zarządzanie szkoleniami i rozwojem kompetencji pracowników jest metodą realizacji tych celów.

• Porównanie zidentyfikowanych kompetencji z benchmarkami rynkowymi.

• Adekwatność zmian a zmieniająca się strategia organizacji.

• Biznesowe uwarunkowania do zarządzania projektami szkoleniowymi:

  • niewystarczające efekty w zakresie realizacji strategii organizacji
  • potrzeby i wymagania klientów zewnętrznych i wewnętrznych
  • szybkie zmiany technologiczne
  • duża konkurencja w branży
  • płytki rynek specjalistów
  • realizowana lub planowana zmiana w organizacji (fuzja, przejęcie, łączenie struktur organizacyjnych)
  • wartości wynikające z kultury organizacyjnej

III. ANALIZA I IDENTYFIKACJA POTRZEB SZKOLENIOWYCH.

Działy szkoleń i rozwoju oraz osoby odpowiedzialne za proces rozwojowy pracowników zadają sobie najczęściej pytanie: które techniki są najmniej czasochłonne, jednocześnie dając najwięcej wiarygodnych informacji z punktu widzenia projektowanych działań szkoleniowych. Czym jest efektywne badanie potrzeb szkoleniowych?

• Deklaracje a stan faktyczny. Pozorna praktyka „szycia na miarę”, czyli mijanie się z rzeczywistością.

• Potrzeba a zachcianka szkoleniowa.

• Jak jest teraz, a co powinno ulec zmianie? Analiza „biegunów”.

• Błąd pozyskiwania umiejętności przydatnych, a nie kluczowych. Czy szkolenie jest najlepszym rozwiązaniem? Szkolenie a inne metody rozwojowe.

• Analiza zakresu obowiązków, wymagań oraz rezultatów pracy na poszczególnych stanowiskach.

• Narzędzia diagnozy potrzeb szkoleniowych:

  • analiza dokumentacji
  • ankieta
  • testy kompetencji
  • panele ekspertów (grupy fokusowe)
  • wywiady z managerami i / lub pracownikami
  • warsztaty z zarządem i / lub managerami
  • wywiady z klientami / dostawcami

Podczas identyfikacji ważnych dla organizacji kompetencji warto wyszczególnić wskaźniki behawioralne, czyli zachowania, które według managerów w największym stopniu wpływają na realizację celów jednostki lub całej firmy, organizacji.

• Budowanie programu szkolenia w oparciu o uzyskane informacje.

• Wyszczególnienie stanowisk lub grup stanowisk, dla których będą realizowane projekty szkoleniowe.

• Dopasowywanie narzędzi do zdiagnozowanych potrzeb.

• Potrzeby organizacji i potrzeby uczestników szkolenia. Kierowanie procesem zmian.

IV. DEFINIOWANIE CELÓW SZKOLENIA, PROJEKTU SZKOLENIOWEGO.

W trakcie projektowania działań szkoleniowych warto zadać sobie pytania: „Co chcemy osiągnąć za kilka lat?”, „Co powinniśmy umieć?”, „Jakimi kompetencjami musimy wtedy dysponować?”, „Jakie zachowania będą leżały u podstaw efektywnej realizacji obowiązków na danym stanowisku?”.

• Jak formułować ogólne i operacyjne cele treningu?

  • Ogólna identyfikacja zamierzeń – analiza obszarów wymagających interwencji.
  • Utworzenie celów szczegółowych i ustalenie hierarchii ich ważności.
  • Weryfikacja postawionych celów zgodnie z zasadą SMART

• Narzędzia oddziaływania na poziomy wiedzy, umiejętności i postaw.

Z punktu widzenia organizacji ważne jest, aby skoncentrować się na tych umiejętnościach, które są najistotniejsze dla efektywnego wykonywania obowiązków i realizacji celów, które przedstawiają wymierną wartość dla organizacji z punktu widzenia jej zamierzeń strategicznych, umożliwiają płynność i są motorem rozwoju.

• Jak „przetłumaczyć” język celów na język zachowań pracowników.

• Uświadamianie źródeł i przyczyn, które stoją za określonymi problemami lub zachowaniami.

• „Sprzedawanie” szkoleń i oparcie ich programu na rzeczywistych problemach nurtujących organizację.

• Dostosowanie szkolenia i programów rozwojowych do specyfiki firm i organizacji uczestników szkolenia.

V. ZASADY UCZENIA LUDZI DOROSŁYCH.

Zdobywanie wiedzy i nowych umiejętności wymaga aktywności uczącego się. Nie jest możliwe „bycie rozwijanym”. Odpowiedzialność za efekty powinna być zawsze po stronie pracownika. Kluczem jest to, by widział korzyści, które przyniesie opanowanie określonej umiejętności ... i straty, którą poniesie pozostając na aktualnym poziomie kompetencji. Rozwój jest motywatorem odnoszącym się do każdej osoby w organizacji: łączy cele strategiczne organizacji, ich realizację oraz osobisty rozwój kariery i celów.

• Mechanizmy uczenia się dorosłych, a motywacja:

  • zaangażowanie i dobrowolność - prawo reaktancji
  • rozumienie znaczenia i wartości tego, czego się uczą
  • przyzwolenie na popełnianie błędów

• Wpływ metod szkoleniowych na skuteczność i atrakcyjność przekazu:

  • potrzeby społeczne jednostki
  • nawyki i wzorce zachowań

• Podstawowe zasady andragogiki. Etapy i style uczenia się dorosłych.

• Cykl D. Kolba w procesie uczenia się:

  • I Etap – Doświadczenie
  • II Etap – Refleksja
  • III Etap – Teoria (uogólnienie)
  • IV Etap - Zastosowanie (wdrożenie)

• Efektywne wykorzystywanie modelu cyklu Kolba w prowadzeniu szkolenia.

• Autodiagnoza własnego stylu uczenia się w oparciu o test D. Kolb’a.

• Bariery w uczeniu się dorosłych – czego unikać?

• Efekt facylitacji społecznej, kapitanoza, próżniactwo grupowe, spójność grupowa.

VI. PRÓBKA SZKOLENIA (SAMPLING). PO CO I JAK ORGANIZOWAĆ?

„Jesteś tak dobry jak Twoje ostatnie szkolenie”. Takie motto przyświeca najlepszym trenerom. Rodzi się jednak pytanie - co zrobić, zwłaszcza na tzw. „samplingu”, by nie ulec chwilowemu czarowi prowadzącego. Jakie kompetencje i predyspozycje powinien posiadać trener realizujący próbkę, co powinien wiedzieć o firmie i uczestnikach, jak zbuduje autorytet i co może zdradzić jego nieprzygotowanie?

• Charyzmatyk czy rzemieślnik – portret idealnego trenera.

• Style pracy z grupą. Nastawienie na cel i relacje.

• Z czego wynika autorytet na sali szkoleniowej. Podprogowe „uruchamianie” informacji budujących wiarygodność.

• Najczęstsze tricki „samplingowe”. Na jakie elementu warsztatu warto zwrócić uwagę?

• Bank „mocnych pytań” kierowanych do prowadzącego próbkę.

• Co mówi ciało – siła komunikatów niewerbalnych. Radzenie sobie z tremą i stresem.

• Przygotowanie quizów, zadań i sytuacji niestandardowe dla osoby realizującej sampling.

VII. METODYKA, NARZĘDZIA I PROCES, CZYLI JAK POWINNO SIĘ BUDOWAĆ EFEKTYWNE SZKOLENIE.

Jednym z najważniejszych aspektów dobrze przygotowanego i przeprowadzonego szkolenia jest odpowiedni dobór narzędzi i metod warsztatowych, czyli metodyka szkolenia. Zróżnicowane narzędzia, nieschematyczny sposób ich wykorzystania, kreatywne i nowatorskie ich użycie sprawi, że szkolenie wpłynie na poziom przyszłych umiejętności uczestników. Moduł poświęcony zostanie omówieniu, przećwiczeniu i praktycznemu tworzeniu wybranych narzędzi szkoleniowych.

• Jest z czego wybierać – przedstawienie palety narzędzi warsztatowych.

• Metodyka szkolenia a proces grupowy – jakie instrumenty stosować w poszczególnych etapach:

  • Icebreaker i Energizer – sposoby na wyzwolenie energii w grupie.
  • Case study – jak konstruować, kiedy wykorzystywać, jakie wnioski wyciągać?
  • Jak przygotować i przeprowadzić udaną scenkę szkoleniową?
  • Dlaczego wykład szkoleniowy musi być mini?
  • Czy warto podczas szkolenia oglądać filmy?
  • Burza mózgów czy dyskusja moderowana? A może jedno i drugie?
  • Zasady konstruowania ćwiczeń indywidualnych i grupowych.

Dobrze przygotowany scenariusz szkolenia daje pewność jego powodzenia i ogranicza trudne sytuacje na sali szkoleniowej. Przygotowanie „szkieletu” warsztatu musi być zbieżne z ustalonymi celami szczegółowymi na trzech poziomach: postawy, umiejętności i wiedzy.

• Moduł jako podstawowa jednostka szkoleniowa.

• Scenariusz szkolenia a Cykl Kolba wraz z jego rozszerzeniami.

• Dobór narzędzi do poszczególnych etapów Cyku Kolba.

• Metody o niskim, średnim i wysokim ryzyku. Kiedy, jakie stosować?

VIII. EWALUACJA SZKOLENIA CZYLI JAK ZBADAĆ EFEKTYWNOŚĆ PROJEKTU.

Zbadanie efektywności szkolenia i realizacji jego celów jest równie istotnym elementem procesu szkoleniowego jak diagnoza potrzeb szkoleniowych oraz bezpośrednia praca z uczestnikami. Ważne jest podejście systemowe, w którym analizie poddawane jest nie tylko samo szkolenie i jego rezultaty, ale także uwarunkowania całego projektu szkoleniowego: oceny kontekstu, oceny wkładu, samej akcji szkoleniowej, oceny reakcji uczestników oraz oceny wyników.

• Ewaluacja a walidacja. Modele badania efektywności szkoleń.

• Ewaluacja procesów szkoleniowych na „gorąco” i „zimno”:

  • Model ewaluacji projektów szkoleniowych według D. Kirckpatricka.
  • Sprawdzanie stopnia zmiany postaw i zachowań.
  • Narzędzia ewaluacji: kwestionariusze, ankiety, raporty, rekomendacje.

• Zasady tworzenia ankiety poszkoleniowej.

• Zadania wdrożeniowe – jak konstruować, wprowadzać i oceniać?

• Follow-up. Czym jest, z jakich elementów się składa, kiedy warto go stosować?

• Wskaźniki biznesowe pokazujące zwrot z inwestycji. Co możemy mierzyć?

Sprawdzenie, w jakim stopniu cele projektu zostały zrealizowane i postawienie sobie pytań: „Jakie kompetencje zostały pozyskane dla organizacji?”, „W jakim czasie pozyskano kompetencje?”, „Czy projekt zmieścił się w zaplanowanym budżecie?” - pozwolą wyciągnąć wnioski, utrwalić dobre praktyki i zaplanować przyszłe działania. Warto również cyklicznie stawiać sobie pytanie: „Czy obecne kompetencje w organizacji wciąż zapewniają sukces i jak dalej kontynuować proces?”.