Realizacje Wybrane Projekty Szkoleniowe i Rozwojowe

Projekt rozwojowy "Trudne rozmowy – jak wzmacniać zaangażowanie Pośredników i wpływać na poprawę wyników sprzedaży" koncentrował się na wsparciu kadry zarządzającej sprzedażą w skuteczniejszej współpracy z Pośrednikami i przełożeniu jej na wzrost wyników biznesowych. Program koncentrował się na praktycznych aspektach prowadzenia trudnych rozmów – od diagnozy potrzeb i postaw, przez udzielanie informacji zwrotnej, aż po wzmacnianie motywacji i budowanie zaangażowania.

Szkolenia prowadzone były w formule warsztatowej, w której dominowały ćwiczenia praktyczne, scenki i symulacje rozmów. Wykorzystano m.in. model DNA motywacyjnego do analizy stylów komunikacyjnych Pośredników oraz dopasowania odpowiednich schematów rozmów. Uczestnicy mieli możliwość wypracowania narzędzi i strategii dopasowanych do ich codziennej pracy, otrzymując bieżący feedback i wskazówki rozwojowe.

Rezultatem projektu było podniesienie kompetencji menedżerów w zakresie komunikacji i motywowania Pośredników, co przełożyło się na skuteczniejsze prowadzenie zespołów oraz poprawę wyników sprzedażowych. Średnia ocena szkoleń wyniosła 4,808, co potwierdziło wysoki poziom zadowolenia uczestników i użyteczność programu. Szkolenia doprowadziły do wypracowania jednolitych standardów komunikacji z Pośrednikami i zarządzania sprzedażą, co wzmocniło efektywność i spójność procesów w całej sieci.

Projekt szkoleń menedżerskich dla Krakowskiego Banku Spółdzielczego został zaprojektowany jako kompleksowy program rozwojowy dla dwóch kluczowych grup: Managerów z Centrali oraz Managerów z Oddziałów. Celem programu było ujednolicenie standardów zarządzania, wzmocnienie kompetencji przywódczych oraz podniesienie jakości pracy z zespołami sprzedaży w całej organizacji.

Program składał się z cyklu dedykowanych, dwudniowych szkoleń dla każdej z grup.

dla Managerów z Centrali:

• Podstawowe narzędzia i techniki pracy przełożonego
• Motywowanie i angażowanie pracowników
• Efektywna komunikacja i współpraca

dla Managerów z Oddziałów:

• Planowanie, organizowanie, monitorowanie i kontrola
• Motywowanie i przewodzenie
• Zarządzanie rozwojem i wiedzą w zespole

Moduły dla Centrali koncentrowały się na budowaniu roli przełożonego, przywództwie sytuacyjnym, zarządzaniu cyklem komunikacyjnym (planowanie, monitorowanie, podsumowanie), delegowaniu zadań oraz motywowaniu zespołów. Szczególny nacisk położono na pracę na realnych sytuacjach z banku, prowadzenie trudnych rozmów menedżerskich, stopniowanie reakcji (rozmowy korygujące, ostrzegawcze, sankcyjne) oraz rozwijanie umiejętności komunikacji dopasowanej do różnych stylów i osobowości.

Moduły dla Oddziałów wspierały managerów sprzedaży w pełnym cyklu zarządzania: od planowania i organizacji pracy, przez wyznaczanie celów i priorytetów, monitorowanie wyników i udzielanie feedbacku, po skuteczne delegowanie i zarządzanie zaangażowaniem pracowników. Duży nacisk położono na przywództwo sytuacyjne, budowanie efektywnych zespołów, motywowanie oparte na najnowszych koncepcjach (Motywacja 3.0, teoria Kahnemana i Pink’a, Motywacyjne DNA) oraz prowadzenie rozmów o charakterze rozwojowym i motywującym – zarówno indywidualnych, jak i zespołowych.

Istotną częścią programu było także zarządzanie rozwojem i wiedzą w zespole. Managerowie uczyli się wykorzystywać coachingowy styl zarządzania, techniki zadawania pytań (model GROW), prowadzić wspólne spotkania z klientami, a następnie zamieniać je na konkretne działania rozwojowe dla pracowników. Wprowadzono narzędzia dzielenia się wiedzą w zespole (spotkania typu review/lessons learned, zarządzanie pomysłami, praca na kapitale intelektualnym zespołu), co wzmacniało kulturę uczenia się i współpracy.

Szkolenia miały formę warsztatową, z wykorzystaniem ćwiczeń indywidualnych i grupowych, studiów przypadków, scenek, symulacji rozmów, dyskusji oraz pracy na własnych przykładach uczestników. Dzięki temu menedżerowie mogli od razu testować poznane narzędzia i modele w kontekście swoich realnych wyzwań zarządczych.

W wyniku realizacji programu menedżerowie KBS:

• doprecyzowali swoją rolę i odpowiedzialność w procesie zarządzania zespołem – na poziomie zadania, jednostki i zespołu,
• wdrożyli spójny cykl komunikacyjny w zarządzaniu: rozmowy planujące, monitorujące i podsumowujące z pracownikami oraz całymi zespołami,
• rozwinęli umiejętność delegowania zadań i uprawnień z uwzględnieniem poziomu kompetencji i efektywności pracowników,
• wzmocnili kompetencje przywództwa sytuacyjnego – potrafią dopasować styl kierowania do etapu rozwoju pracownika i specyfiki sytuacji,
• poznali i przećwiczyli w praktyce nowoczesne narzędzia motywowania i budowania zaangażowania (Motywacja 3.0, Motywacyjne DNA, praca na dążeniach, postawach i nagrodach),
• nauczyli się prowadzić trudne rozmowy z pracownikami – korygujące, ostrzegawcze, sankcyjne – w sposób jednocześnie stanowczy i nastawiony na współpracę,
• zwiększyli świadomość wpływu stylów komunikacyjnych na współpracę oraz skuteczność zespołu,
• wzmocnili kompetencje w obszarze feedbacku – zarówno pozytywnego, jak i rozwojowego,
• zyskali narzędzia do zarządzania rozwojem i wiedzą w zespole – coaching menedżerski, uczenie zespołowe, wymiana doświadczeń, spotkania review/lessons learned.

Projekt doprowadził do stworzenia spójnego, praktycznego standardu zarządzania zespołami w Krakowskim Banku Spółdzielczym – zarówno na poziomie Centrali, jak i Oddziałów. Managerowie pracują obecnie w oparciu o wspólny język i zestaw narzędzi w obszarach:

• wyznaczania celów i delegowania,
• monitorowania i rozliczania wyników,
• motywowania i wzmacniania zaangażowania,
• komunikacji i współpracy w zespole,
• prowadzenia rozmów trudnych i rozwojowych,
• zarządzania rozwojem pracowników oraz przepływem wiedzy.

W efekcie wzrosła jakość zarządzania zespołami sprzedaży, przejrzystość oczekiwań wobec pracowników oraz efektywność współpracy pomiędzy Centralą a Oddziałami, co przełożyło się na większą spójność działań biznesowych w całym banku.

Program rozwojowy dla kadry zarządzającej Grupy Azoty S.A. składał się z trzech części:

1. Przywództwo Przyszłości - Budowanie autorytetu przywódcy w modelu wartości konkurujących zorientowanych na rynek i wyniki. Celem tej ścieżki rozwoju było wsparcie kadry zarządzającej w zmianie stylu przywództwa w kierunku większej otwartości na autonomię, inicjatywę i zaangażowanie pracowników, a także wspieranie rozwoju efektywności w miejscu pracy. W ramach tej części projektu realizowane były szkolenia:
   • Motywowanie i angażowanie pracowników
   • Budowanie autorytetu przywódcy w modelu wartości konkurujących zorientowanych na rynek i wyniki
   • Zarządzanie różnorodnością pokoleń w zespole
   • Feedback i rozmowy oceniające
2. Przywództwo Angażujące - Podstawowe narzędzia i techniki pracy przełożonego - planowanie, organizowanie, monitorowanie i kontrola efektów. Celem tej ścieżki rozwoju było wzmocnienie kluczowych kompetencji managerskich kadry zarządzającej, a także poznanie swoich mocnych stron i obszarów do rozwoju w kierunku wspierania efektywności pracy. W ramach tej części projektu realizowane były szkolenia:
   • Podstawowe narzędzia i techniki pracy przełożonego - planowanie, organizowanie, monitorowanie i kontrola efektów
   • Zarządzanie trudnymi sytuacjami – prowadzenie trudnych rozmów z elementami komunikowania zmian
   • Zarządzanie zespołem wielopokoleniowym i kształtowanie współpracy nastawionej na wyniki
   • Rozmowy oceniające i udzielanie informacji zwrotnych
3. Liga Efektywnych Liderów. Celem tej ścieżki rozwoju była diagnoza własnego stylu kierowania przez kadrę zarządzającą oraz trening umiejętności managerskich. W ramach tej części projektu realizowane były szkolenia:
   • Podstawowe narzędzia i techniki pracy przełożonego - planowanie, organizowanie, monitorowanie i kontrola efektów
   • Skuteczna komunikacja, udzielanie informacji zwrotnych oraz prowadzenie rozmów oceniających
   • Zarządzanie trudnymi sytuacjami w zespołach wielopokoleniowych - z elementami zarządzania zmianą

Projekt szkoleniowy wspierały liczne narzędzie wzmacniające zaangażowanie uczestników i wspierające wdrożenie efektów, takie jak: testy, kwestionariusze, pigułki wiedzy, skillsboardy, czy zadania wdrożeniowe.

"Akademia Nowoczesnego Lidera" to kompleksowy program rozwojowy, którego celem było przygotowanie nowych liderów do skutecznego zarządzania zespołami w dynamicznym środowisku biznesowym. Projekt został zaprojektowany w formule łączącej webinarowe wprowadzenie merytoryczne, intensywne warsztaty praktyczne oraz indywidualne sesje coachingowe wspierające wdrożenie nowych umiejętności do codziennej pracy.

Program obejmował 4 webinary, 2 warsztaty Live Training (online) oraz cykl 4 sesji coachingowych, co zapewniło uczestnikom stopniowe, a jednocześnie pełne opanowanie kluczowych kompetencji kierowniczych. Konstrukcja projektu została oparta na trzech poziomach: teoretycznym, praktycznym i wdrożeniowym, dzięki czemu uczestnicy nie tylko poznawali modele i narzędzia, ale przede wszystkim ćwiczyli ich zastosowanie i doskonalili skuteczność pod okiem trenerów i coachów.

Realizowany program obejmował kluczowe obszary pracy współczesnego lidera:

• komunikację kierowniczą i budowanie autorytetu,
• delegowanie, monitorowanie i egzekwowanie zadań,
• budowanie zaangażowania zespołu oraz zarządzanie różnorodnością stylów,
• zarządzanie konfliktem i wdrażanie zmian,
• motywowanie pracowników z wykorzystaniem narzędzi (m.in. Motywacyjne DNA, Model 6 Kroków),
• zarządzanie czasem, odpornością psychiczną i stresem,
• podejmowanie decyzji oraz działanie w wymagających sytuacjach menedżerskich.

W trakcie warsztatów Live Training uczestnicy pracowali wyłącznie na praktycznych scenariuszach – symulacjach rozmów, scenkach, ćwiczeniach wdrożeniowych i studiach przypadków. Wykorzystywane były sprawdzone narzędzia menedżerskie, m.in. Model zarządzania sytuacyjnego, Model PERFORM, 4 fazy zmiany, Model GROW, algorytmy rozmów kierowniczych, techniki zarządzania konfliktem, WOOP, czy narzędzia wzmacniające odporność psychiczną.

Integralną częścią projektu były także indywidualne sesje coachingowe, prowadzone według metodologii Gestalt oraz podejścia opartego na wglądzie i "tu i teraz". Uczestnicy otrzymywali spersonalizowane wsparcie w obszarach istotnych dla ich roli, omawiali sytuacje trudne oraz wypracowywali konkretne działania wdrożeniowe między spotkaniami. Coaching wspierał użytkowanie narzędzi poznanych na webinarach i warsztatach, zwiększając realną zmianę w zachowaniu i stylu pracy liderów.

Dzięki realizacji programu uczestnicy:

• rozwinęli kluczowe kompetencje liderów pierwszej linii,
• nabyli umiejętność prowadzenia rozmów kierowniczych (planowanie, monitorowanie, feedback, korekta, sankcje),
• nauczyli się diagnozować potencjał i poziom rozwoju pracowników oraz dobierać styl przywództwa do sytuacji,
• skuteczniej radzą sobie z konfliktem i oporem wobec zmian,
• budują autorytet kierowniczy w oparciu o konkretne zachowania i narzędzia,
• potrafią motywować pracowników na podstawie ich indywidualnych profili motywacyjnych,
• wdrożyli techniki radzenia sobie ze stresem i wzmacniania odporności psychicznej,
• wdrażają w zespołach spójne standardy komunikacji i zarządzania,
• zwiększyli pewność siebie i sprawność działania w typowych sytuacjach menedżerskich.
• Indywidualny coaching umożliwił trwałe wdrożenie zmiany – uczestnicy pracowali nad realnymi sytuacjami zawodowymi, a wykonywane między sesjami zadania pogłębiały ich kompetencje i wspierały zastosowanie narzędzi w codzienności zawodowej.

Projekt pozwolił przygotować nowych liderów do samodzielnego, świadomego i skutecznego zarządzania pracownikami. Uczestnicy Akademii wypracowali spójny model pracy kierowniczej, obejmujący komunikację, budowanie zaangażowania, delegowanie, motywowanie, reagowanie w sytuacjach trudnych oraz zarządzanie zmianą. Program doprowadził do realnego rozwoju umiejętności przywódczych, wzrostu pewności w prowadzeniu rozmów menedżerskich oraz zauważalnej poprawy w funkcjonowaniu zespołów.

Projekt obejmował wielostopniowe i zaawansowane merytorycznie szkolenia z obszaru zarządzania zespołem produkcyjnym, dedykowane kadrze Mistrzów: Linii, Zmiany, Działu. Dla każdego typu stanowiska została opracowana dedykowana ścieżka szkoleniowa - 3 lub 4 stopniowa, która była wynikiem pogłębionej diagnozy potrzeb szkoleniowych, m.in. z wykorzystaniem sesji grup focusowych.

Projekt zakończył się wdrożeniem ścieżek szkoleniowych dla wszystkich stanowisk oraz ujednolicił standardy i narzędzia zarządzania na każdym z nich.

Celem projektu była zmiana przekonań i postaw u doświadczonych, starszych operatorów odnośnie procesów: oceny kompetencji, wdrażania, szkolenia, motywowania i udzielania feedbacku pracownikom z pokoleń Y i Z. Dostarczono i przećwiczono narzędzia usprawniające powyższe procesy w relacji do młodszych pokoleń.

W ramach projektu realizowano 3 typy działań rozwojowych, w zależności od zajmowanego stanowiska:

• Grupy menedżerów: wystąpienia - seminaria biznesowe
• Grupy operatorów: warsztaty
• Dział HR: warsztaty

Rezultatem projektu było wyrównanie poziomu wiedzy na temat różnic pokoleniowych w środowisku pracy i wynikających z nich zmian, jakie zachodzą w procesach wdrażania i nauki młodych pracowników. Ponadto po każdym warsztacie odbywało się spotkanie trenera z działem HR oraz Szefami Wydziału Maszyn Papierniczych. W ich trakcie wyłaniano osoby - operatorów, którzy w trakcie warsztatów ujawnili predyspozycje do pełnienia roli Buddy’ego.

Kompleksowy, dwuletni program rozwojowy dedykowany całej kadrze firmy. Diagnoza potrzeb objęła zarówno pracowników wszystkich szczebli, jak i ich przełożonych. Dzięki połączeniu sesji grup focusowych z pogłębionymi wywiadami behawioralnymi zaprojektowano odrębne ścieżki szkoleniowe dla każdej z grup. Cały program zaś oparto o realne sytuacje z codzienności zawodowej odbiorców.

Kadra kierownicza pionu handlowego doskonaliła swoje umiejętności w obszarach takich jak:

• Wykorzystanie potencjału pracowników – delegowanie, motywowanie i coachingowy styl zarządzania
• Zarządzanie zespołem wielopokoleniowym

Kadra kierownicza pionu operacyjnego wzięła udział w warsztatach z zakresu:

• Zarządzanie sobą w czasie i wyznaczanie priorytetów
• Komunikacja i trudne rozmowy z pracownikami w zespołach wielopokoleniowych - zarządzanie sytuacyjne

Dyrektorzy pionu współpracy i rozwoju otrzymali sprawdzone narzędzia w obszarach:

• Portrety psychologiczne pracowników i ich wykorzystanie w skutecznym motywowaniu
• Strategiczne zarządzanie zmianą

Pracownicy pionu handlowego wzięli udział w szkoleniach:

• Strategie sprzedaży perswazyjnej – kryteria zakupowe, argumentacja i skuteczna finalizacja
• Negocjacje handlowe i obrona ceny z wykorzystaniem zaawansowanych technik wywierania wpływu
• Zarządzanie przebiegiem rozmowy z trudnym klientem – asertywna postawa w relacji z klientem
• Odporność psychiczna - radzenie sobie ze stresem i emocjami w sytuacjach trudnych (klient wewnętrzny i zewnętrzny)

Pracownicy pionu operacyjnego wzięli udział w szkoleniach:

• Narzędzia wywierania wpływu – perswazja i argumentacja; Zarządzanie strumieniem informacji – Getting Things Done
• Komunikacja ze współpracownikami w sytuacjach trudnych i konfliktowych - informacja zwrotna (scenki)

Kierowcy i pracownicy fizyczni otrzymali merytoryczne wsparcie odpowiednio w tematach:

• Profesjonalny kontakt z klientem - komunikacja asertywna i postępowanie w sytuacjach trudnych
• Komunikacja i współpraca w zespole ukierunkowana na oczekiwania klienta

Projekt “Coach” to zestaw działań rozwojowych, opracowany przez Centralę Grupy Tarkett we Francji, za wdrożenie którego BERNDSON odpowiadał w zakładzie produkcyjnym w Jaśle. Projekt rozpoczął się od pogłębionej diagnozy kompetencji uczestników, w której prócz trenerów i konsultantów BERNDSON udział brali również przełożeni osób badanych. Na ten etap projektu złożyły się następujące działania:

• Test D3™ (DISC/TEAMS/VALUES i BAI)
• Sesje grup focusowych
• Sesje Self – Assessment

W ramach ostatniego działania uczestnicy projektu, przy udziale swoich przełożonych, wypracowywali „Indywidualny Plan Rozwoju”, który był szczegółową wytyczną dla nich przez cały czas trwania projektu. Osoby uczestniczące w projekcie zostały podzielone na 3 grupy, w zależności od stopnia zaawansowania i wyników diagnozy. Na ścieżkę szkoleniową każdej z grup składały się następujące warsztaty:

• Komunikacja menedżerska i motywowanie pracowników [2 dni]
• Udzielanie informacji zwrotnej – „Tak” dla osoby, „Nie” dla zachowania [2 dni]
• Misja lidera zespołu na produkcji [1 dzień]
• Organizacja pracy oparta o procedury i priorytety [2 dni]
• Zarządzanie konfliktem i trudnymi sytuacjami [1 dzień]
• Sesjach feedbackowych i coachingowych, w ramach których każda z osób oceniła dotychczasowe szkolenia oraz wypracowała z trenerem BERNDSON „Indywidualny Projekt Wdrożeniowy”. Zawierał on konkretne, osadzone w realiach i kontekstach zawodowych osoby, 2-3 zadania wdrożeniowe do realizacji, których wykonanie powiązane było z wykorzystaniem poznanych na szkoleniach narzędzi, technik i modeli. W ten etap projektu zaangażowani byli również przełożeni uczestników, którzy znali treść „Indywidualnych Projektów Wdrożeniowych” swoich pracowników i mieli w ramach nich przydzielone role i zadania do wykonania.
• Warsztatach wdrożeniowych, w ramach których każdy z uczestników prezentował wyniki realizacji swojego „Indywidualnego Projektu Wdrożeniowego”, dzieląc się swoimi wnioskami i przemyśleniami z pozostałymi uczestnikami projektu. Ten element stanowił bardzo ważny etap Projektu Coach. Po pierwsze pozwolił uczestnikom na naukę od siebie nawzajem i dzielenie się swoimi praktykami z wdrożenia, co komentowali jako szczególnie dla nich przydatne i odkrywcze. Po drugie stanowił silny czynnik motywacyjny do dalszego zaangażowania w projekt, pokazując jak działają w praktyce poznawane narzędzia oraz jakie zastosowanie mają nabyte umiejętności.

Po zakończeniu realizacji wszystkich szkoleń uczestnicy raz jeszcze spotkali się z trenerami na sesjach coachingowych, w trakcie których wypracowali „Indywidualne Projekty Wdrożeniowe” do samodzielnej realizacji już po zakończeniu projektu i z wykorzystaniem wszystkich poznanych narzędzi, technik i modeli.

Kompleksowy i długofalowy program rozwojowy dedykowany wszystkim działom firmy. Na proces diagnozy składały się: sesje grup focusowych oraz indywidualne wywiady pogłębione - obie metody skierowane zostały do pracowników oraz ich przełożonych.

Projekt podzielony został na tzw. “kanon”, czyli część wspólną, dedykowaną wszystkim uczestnikom, ze wszystkich działów oraz część “specjalistyczną” - zaprojektowaną osobno dla każdej komórki firmy.

Pierwszym etapem projektu była gra symulacyjna “Rola i odpowiedzialność działów w tworzeniu wartości”, dzięki której osiągnięto wspólną perspektywę na to, który dział za co odpowiada oraz w jakich strukturach jest powiązany z pozostałymi działami.

W ramach kanonu odbyły się warsztaty z tematów:

• Komunikacja ukierunkowana na rezultaty - przepływ informacji w zespole i pomiędzy zespołami
• Efektywna współpraca w zespole, role zespołowe - świadomość odpowiedzialności za cele i wyniki

Uczestnicy wzięli również udział w realizacji zadań wdrożeniowych. Na lata 2019 i 2020 zaplanowano realizację specjalistycznych ścieżek szkoleniowych dla każdego działu.

Dwuletni program rozwojowy dla kadry inżynierów z działu IT, koncentrujący się na doskonaleniu kompetencji interpersonalnych i społecznych. W zakres projektu wchodzą szkolenia i warsztaty podnoszące umiejętności uczestników w poniższych obszarach:

• Efektywna komunikacja biznesowa
• Ekspercka skrzynka narzędziowa
• Zarządzanie zadaniami, planowanie własnej pracy, techniki zarządzania czasem, efektywna praca
• Perswazja, argumentacja w kształtowaniu zaangażowania pracowników
• Współpraca w zespole
• Efektywne prowadzenie spotkań i prezentacji biznesowych
• Zarządzanie konfliktem i trudnymi sytuacjami
• Proaktywność
• Pełnienie roli eksperta i dzielenie się wiedzą
• Wykorzystanie potencjału pracowników - delegowanie, motywowanie i coachingowy styl zarządzania
• Radzenie sobie ze stresem
• Autoprezentacja
• Zarządzanie ryzykiem