szkolenie
Trening dla trenerów

Celem szkolenia będzie nabycie praktycznych umiejętności związanych z realizacją procesu rozwojowego i szkoleniowego, diagnozowaniem i analizą luk kompetencyjnych w przedsiębiorstwie, przygotowaniem merytorycznym i technicznym szkoleń, dbaniem o ich atrakcyjność i różnorodność form, radzeniem sobie z trudnymi niestandardowymi sytuacjami na sali szkoleniowej, udzielaniem konstruktywnej informacji zwrotnej, prowadzeniem warsztatów kreatywnych, opartych o proces facylitacji oraz wypracowaniem narzędzi w działaniach mediacyjnych związanych z rozwiązywaniem trudnych sytuacji i konfliktów.

Proponowane warsztaty i scenariusz działań w poszczególnych modułach pozwolą umieścić uczestników w okolicznościach adekwatnych do rzeczywistych sytuacji, zmuszą ich do działania zarówno samemu, jak i w zespole, refleksji odnośnie dotychczasowych sposobów rozwoju pracowników, wymianę wiedzy i doświadczeń pomiędzy uczestnikami a także wypracowanie efektywnego modelu zarządzania projektami rozwojowymi i szkoleniowymi w specyfice firm uczestników.

I. „PUNKT WYJŚCIA" - ROZWIJANE KOMPETENCJI A ZAKRES PROJEKTU SZKOLENIOWEGO

Podstawowym założeniem wdrażania systemu szkoleń jest zagwarantowanie odpowiednich zasobów kompetencji do osiągnięcia strategicznych celów firmy.

• Orientacja strategiczna. Organizacja teraz – organizacja przyszłości.
• Luki kompetencyjne – odzwierciedlenie różnic. Diagnoza i wiązanie ich z celami biznesowymi.
• Jak Inspirować? Poszukiwanie nowych, alternatywnych rozwiązań.

Zarządzanie kompetencjami w nowoczesnej organizacji jest pomostem pomiędzy misją, wizją i strategią przedsiębiorstwa z jednej strony, a kompetencjami potrzebnymi do wykonywania specyficznych funkcji z drugiej. Przedsiębiorstwo stawia sobie cele krótko-, średnio- i długoterminowe. Zarządzanie szkoleniami i rozwojem kompetencji pracowników jest metodą realizacji tych celów.

• Porównanie zidentyfikowanych kompetencji z benchmarkami rynkowymi.
• Adekwatność zmian a zmieniającej się strategia organizacji.
• Biznesowe uwarunkowania do zarządzania projektami szkoleniowymi:
  • Niewystarczające efekty w zakresie realizacji strategii firmy.
  • Potrzeby i wymagania klientów zewnętrznych i wewnętrznych.
  • Szybkie zmiany technologiczne.
  • Duża konkurencja w branży.
  • Płytki rynek specjalistów.
  • Realizowana lub planowana zmiana w firmie (fuzja, przejęcie, łączenie struktur organizacyjnych).
  • Wartości wynikające z kultury organizacyjnej firmy.

II. ANALIZA I IDENTYFIKACJA POTRZEB SZKOLENIOWYCH

Działy szkoleń, osoby odpowiedzialne za proces rozwojowy pracowników, Trenerzy zadają sobie najczęściej pytanie: które techniki są najmniej czasochłonne, jednocześnie dając najwięcej wiarygodnych informacji z punktu widzenia projektowanych działań szkoleniowych? Czym jest efektywne badanie potrzeb szkoleniowych?

• Deklaracje a stan faktyczny. Pozorna praktyka „szycia na miarę”, czyli mijanie się z rzeczywistością. Potrzeba a zachcianka szkoleniowa.
• Jak jest teraz, a co powinno ulec zmianie? Analiza „biegunów”.
• Błąd pozyskiwania umiejętności przydatnych, a nie kluczowych. Czy szkolenie jest najlepszym rozwiązaniem? Szkolenie a inne metody rozwojowe.
• Analiza zakresu obowiązków, wymagań oraz rezultatów pracy na poszczególnych stanowiskach.
• Narzędzia diagnozy potrzeb szkoleniowych:
  • Analiza dokumentacji.
  • Development centre.
  • Testy kompetencji.
  • Panele ekspertów (grupy fokusowe).
  • Wywiady z managerami i / lub pracownikami.
  • Warsztaty z zarządem i / lub managerami.
  • Wywiady z klientami / dostawcami.

Podczas identyfikacji ważnych dla firmy kompetencji warto wyszczególnić wskaźniki behawioralne, które według managerów w największym stopniu wpływają na realizację celów jednostki lub całej organizacji.

• Budowanie programu szkolenia w oparciu o uzyskane informacje.
• Wyszczególnienie stanowisk lub grup stanowisk, dla których będą realizowane projekty szkoleniowe.
• Dopasowywanie narzędzi do zdiagnozowanych potrzeb.
• Potrzeby organizacji i potrzeby uczestników szkolenia. Kierowanie procesem zmian.

III. DEFINIOWANIE CELÓW SZKOLENIA

W trakcie projektowania działań szkoleniowych warto zadać sobie pytanie: Co chcemy osiągnąć za kilka lat? Co powinniśmy umieć? Jakimi kompetencjami musimy wtedy dysponować? Jakie zachowania będą leżały u podstaw efektywnej realizacji obowiązków na danym stanowisku?

• Jak formułować ogólne i operacyjne cele treningu?
  • Ogólna identyfikacja zamierzeń – analiza obszarów wymagających interwencji.
  • Utworzenie celów szczegółowych i ustalenie hierarchii ich ważności.
  • Weryfikacja postawionych celów zgodnie z zasadą SMART.
• Narzędzia oddziaływania na poziomy wiedzy, umiejętności i postaw.

Z punktu widzenia firmy ważne jest, aby skoncentrować się na tych umiejętnościach, które są najistotniejsze dla efektywnego wykonywania obowiązków i realizacji celów firmy, które przedstawiają wymierną wartość dla przedsiębiorstwa z punktu widzenia jego zamierzeń strategicznych, umożliwiają płynność i są motorem rozwoju.

• Jak przetłumaczyć” język celów na język zachowań pracowników.
• Uświadamianie źródeł i przyczyn, które stoją za określonymi problemami lub zachowaniami.
• "Sprzedawanie" szkoleń i oparcie ich programu na rzeczywistych problemach nurtujących organizację.
• Dostosowanie szkolenia i programów rozwojowych do specyfiki firm uczestników.

IV. ZASADY UCZENIA LUDZI DOROSŁYCH

Zdobywanie wiedzy i nowych umiejętności wymaga aktywności uczącego się. Nie jest możliwe „bycie rozwijanym”. Odpowiedzialność za efekty powinna być zawsze po stronie pracownika. Kluczem jest to, widział korzyści, które przyniesie opanowanie określonej umiejętności… i straty, którą poniesie pozostając na aktualnym poziomie kompetencji. Rozwój jest motywatorem odnoszącym się do każdej osoby w organizacji: łączy cele strategiczne organizacji, ich realizację oraz osobisty rozwój kariery i celów.

• Mechanizmy uczenia się dorosłych, a motywacja:
  • Zaangażowanie i dobrowolność - prawo reaktancji.
  • Rozumienie znaczenia i wartości tego, czego się uczą.
  • Odwoływanie się do swoich doświadczeń.
  • Przyzwolenie na popełnianie błędów.
• Wpływ metod szkoleniowych na skuteczność i atrakcyjność przekazu:
  • Potrzeby społeczne jednostki.
  • Nawyki i wzorce zachowań.
• Podstawowe zasady andragogiki. Etapy i style uczenia się dorosłych .
• Cykl D. Kolba w procesie uczenia się:
  • I Etap – Doświadczenie.
  • II Etap – Refleksja.
  • III Etap – Teoria (uogólnienie).
  • IV Etap - Zastosowanie (wdrożenie).
• Efektywne wykorzystywanie modelu Cyklu Kolba w prowadzeniu szkolenia.
• Autodiagnoza własnego stylu uczenia się w oparciu o test D. Kolb’a.
• Bariery w uczeniu się dorosłych – czego unikać. Efekt facylitacji społecznej, kapitanoza, próżniactwo grupowe, spójność grupowa.

V. POMIĘDZY FEEDBACKIEM, MENTORINGIEM A COACHINGIEM - NARZĘDZIA W ROZWOJU PRACOWNIKÓW

Czym jest a czym nie jest informacja zwrotna? Jakie warunki trzeba spełnić, by wprowadzić „feedbackowy” styl zarządzania w Organizacji? Feedback, Mentoring i Coaching to już nie tylko metody - to we współczesnej organizacji podstawa komunikacji. Konieczne jest zrozumienie korzyści i internalizacja samych pracowników związana ze zmianą postawy.

• Warunki powodzenia feedbackowego stylu zarządzania i rozwoju.
• Rola kultury feedbackowej w organizacji. Mity, fakty , dobre praktyki.
• Rola Trenera a pozycja Mentora / Coacha - zmiana perspektywy:
  • Ustalenia jasnych kryteriów i sposobów realizacji feedbacku.
  • Źródła informacji o lukach kompetencyjnych i obszarach do rozwoju.
• Jak budować kulturę feedbackową w organizacji?
  • Kluczowe czynniki sukcesu. Identyfikacja przydatnych kompetencji trenera.
  • Sprzężenie zwrotne. Gotowość do przyjmowania informacji zwrotnych.
  • Pomiędzy logiką emocjami a wartościami. Wypracowanie skutecznych metod udzielania feedbacku i oparcie go o proces.
• Różne reakcje ludzi na udzielana informację zwrotną – jak sobie radzić z oporem przy pomocy narzędzi komunikacyjnych?
• Jak wykorzystać komunikację perswazyjną do osiągania zamierzonych rezultatów i pozyskania sprzymierzeńców procesu budowania kultury feedbacku?
• Jak efektywnie wykorzystać własne mocne strony w celu zminimalizowania negatywnych reakcji na zmianę?

Zadaniem trenerów jest inspirowanie pracowników do samodzielnej, jak najlepszej realizacji zadań oraz poszukiwania rozwiązań w przypadku sytuacji trudnych i niestandardowych. Ważne by umiejętnie stosować strategię ich angażowania z poziomu tzw. „internalizacji” , czyli utożsamiania z celami firmy, zespołu, a nie poprzez stymulowanie karami i nagrodami.

• Kary i nagrody, autorytet, internalizacja – motywacja na miarę nowych wyzwań.
• Przyczyny niewykonywania obowiązków. Pomiędzy wspieranie a korygowaniem.
• Król PIK. Uświadomienie roli pytań i zjawiska reaktancji w rozwoju i budowaniu relacji Trener – Pracownik.
• ”Chwal za starania, nagradzaj za efekty”. Oddzielanie faktów od opinii:
  • Struktura udzielania informacji zwrotnej - przygotowania do rozmowy.
  • „Co dobrze, a co źle”. Informacja o realizacji zadania.
  • „Zawalony temat”, czyli konstruktywna krytyka.
  • Egzekwowanie własnych praw i ustanawianie granic psychologicznych.
  • Model asertywnej odmowy. Przyjmowanie i wyrażanie oceny.

VI. METODYKA, NARZĘDZIA I PROCES, CZYLI JAK POWINNO SIĘ BUDOWAĆ EFEKTYWNE SZKOLENIE

Jednym z najważniejszych aspektów dobrze przygotowanego i przeprowadzonego szkolenia jest odpowiedni dobór narzędzi i metod warsztatowych, czyli metodyka szkolenia. Zróżnicowane narzędzia, nieschematyczny sposób ich wykorzystania, kreatywne i nowatorskie ich użycie sprawi, że szkolenie wpłynie na poziom przyszłych umiejętności uczestników. Moduł poświęcony zostanie omówieniu, przećwiczeniu i praktycznemu tworzeniu wybranych narzędzi szkoleniowych.

• Jest z czego wybierać – przedstawienie palety narzędzi warsztatowych.
• Metodyka szkolenia a proces grupowy – jakie instrumenty stosować w poszczególnych etapach.
• Style komunikacji społecznej uczestników i dobór do nich metod szkoleniowych.
• Icebreaker i Energizer – sposoby na wyzwolenie energii w grupie.
• Case study – jak konstruować, kiedy wykorzystywać, jakie wnioski wyciągać?
• Jak przygotować i przeprowadzić udaną scenkę szkoleniową?
• Dlaczego wykład szkoleniowy musi być mini?
• Czy warto podczas szkolenia oglądać filmy?
• Burza mózgów czy dyskusja moderowana? A może jedno i drugie?
• Zasady konstruowania ćwiczeń indywidualnych i grupowych.

Dobrze przygotowany scenariusz szkolenia daje pewność jego powodzenia i ogranicza trudne sytuacje na sali szkoleniowej. Przygotowanie „szkieletu” warsztatu musi być zbieżne z ustalonymi celami szczegółowymi na trzech poziomach: postawy, umiejętności i wiedzy.

• Scenariusz szkolenia a Cykl Kolba wraz z jego rozszerzeniami:
  • Moduł jako podstawowa jednostka szkoleniowa.
  • Dobór narzędzi do poszczególnych etapów Cyku Kolba.
• Metody o niskim, średnim i wysokim ryzyku. Kiedy, jakie stosować?